信息時代的企業內部市場網絡組織變遷

信息時代的企業內部市場網絡組織變遷

摘要；交易用度的節約使得企業走向縱向一體化。然而，信息技術的出現與發展，使得外部市場向內部市場轉變；信息傳遞打破了傳統的等級傳遞方式，降低了交易本錢，顧客需求在時間和空間觀念上發生了變化。這一系列的變化迫使組織中間層不斷弱化，組織結構趨向扁平化，內部市場網絡組織應運而生。本文主要以交易用度理論為基礎，結合信息技術對組織變遷的作用機制，闡述組織結構的變革，并以海爾的組織結構變化為例，分析了內部市場網絡組織的市場內部化和以決策為中心的集權與分權的有效結合，以及職能系統化、直線職能與顧問職能的一體化的特點�！　￡P鍵詞：信息技術 交易用度 網絡組織 內部市場
　　
　　科斯以為，企業的存在是為了節約使用市場機制所花費的交易本錢。威廉姆森進一步以為，由于契約的不完整性、交易頻率、資產專用性的存在，使得企業從外部購買投進要素時，存在機會主義行為——契約的每一方都有積極性通過隱躲信息(逆向選擇)和隱躲行動(道德風險)的行為來欺騙對方以獲取自身利益的最大化，導致極高的交易本錢。為了解決這一題目，企業將原來的契約雙方都納進到同一個組織當中，放棄了原先的從外部市場購買的行為，使得各個交易環節盡可能地在一個組織中進行，使企業的組織結構向縱向一體化方向發展。
　　縱向一體化組織結構中，企業內部的行政命令和權威取代了法律成為保證契約執行和解決契約糾紛的有效手段，并通過激勵機制的作用使契約雙方的目標相一致，減輕機會主義行為的發生，有效的節約了交易本錢。
　　M型組織結構是縱向一體化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的至公司，面對控制和協調等諸多題目而進行的組織創新。此后，M型組織不僅在美國，而且在全球范圍內迅速擴散，廣泛應用于發達國家的大型多元經營公司。這種組織結構內部各分部雖不是獨立的法人，但相對獨立，在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權，將層級制和市場機制有機結合，使得高層領導擺脫了日常事務，集中氣力用于重大事項的決策，同時又與各分部在經營上保持經常的接觸；組織中既有分散的事業部或分部，又有負責協調、監視、戰略性決策的團體公司，從而保證了必要的協調與控制。然而，隨著企業的不斷壯大，業務的不斷擴展，M型組織機構臃腫、治理用度大以及組織內官僚主義的滋生，降低了市場反應能力。諸多學者指出，M型結構在某種程度上導致了短期的利潤最大化，Bettis更進一步指出對M型結構這一“組織化石”的研究已經越來越與跨國經營、電子經營和網絡經營的時代脫節了。而信息技術的出現與發展，加速了M型結構成為“組織化石”的步伐，它要求企業選用一種靈活性和適應性強的新型組織結構與之相適應。
　　
　　一、信息技術對組織結構的沖擊
　　
　　(一)信息技術的發展促進了內部市場的形成
　　權變理論以為企業必須要不斷的適應外部環境的變化。信息技術的出現被譽為當今世界第三次科技革命，它的發展和生產制造技術的發展，使得新的時間和空間觀念落實在行動上，即企業將時間和空間轉化為資源。每個企業都可以對消費者產生需求到實現消費過程中的每一步進行周密的時間和空間計劃，并力圖盡量減少這段時間和跨越某個空間。同時，信息技術的高速發展使得市場交易用度大大降低，企業可以在互聯網上很便捷地發布信息，詢問價格、尋求合作伙伴等，加劇了企業外部競爭。
　　企業為了適應不斷變化的、競爭激烈的外部環境，將盛行于市場上的價格機制引進企業內部，在企業內部實現了權威配置資源和市場配置資源的有機結合，使亞當 斯密的“看不見的手”和錢德勒的“看得見的手”牢牢地握在一起，形成內部市場。
　　
　　(二)信息技術對顧客需求的影響
　　信息技術的應用使得全球性的買方市場正在形成，消費者在交易中越來越擁有主動權。消費者告訴生產商他們需要什么，個性化需求突顯，他們為了滿足自身特殊的愛好，參與到企業的產品設計和個性化服務中來；時間和空間觀念也在顧客群中日益增強，訂單式消費成為現代消費的主導。他們不愿意花時間和體力往等候某種產品和服務，越來越多的顧客，要求企業能在他們所指定的時間和空間范圍內提供符合要求的產品和服務。這對于企業組織來說，他們應該按消費者的時間而不是供給者的時間來滿足消費需求。
　　同時，要求企業將生產組織過程延伸到顧客的實際空間，使得顧客在自己的空間里接收生產者的產品和服務。這一切變化對于企業來說，不僅要按新的時間和空間觀念來安排生產和服務，還要按新的時間和空間觀念來構造組織本身。在產業社會，金字塔式的等級制體制是富有效率的、隨著信息技術的發展，把因地理上的原因和等級上的原因而分離的人們結合在一起已經成為可能，在組織結構設計的過程中必須將信息因素作為考慮的重點。通過綜合運用信息技術而建立的新型組織結構來取代傳統的等級制組織結構。
　　
　　(三)信息技術改變了企業傳統的信息傳遞方式
　　在計算機網絡技術出現之前，企業中的信息傳遞是嚴格按照等級路線進行的。這種信息的傳遞與溝通方式正好與傳統的垂直式的組織結構形式相適應，也正好迎合了傳統的組織結構形式對加強同一領導和同一指揮的要求。然而它卻因信息傳遞的路線長、消耗時間長，導致了眾多時機的貽誤和信息的失真。信息技術的發展改變了企業內部的信息溝通方式、使得企業中的每一個成員都可以同等的獲得自己所需的信息。信息不再是嚴格地按照等級系列進行傳遞，網絡化傳遞方式逐漸取代了傳統的等級式，新的傳遞方式如圖2所示。這種信息溝通方式的變化必然引起企業中的權力運用的方式以及領導者的治理控制方式發生相應的變化。同時，信息技術的發展與應用，使得法約爾設想的“法約爾天橋”再沒有應用的必要，起承上啟下作用的組織中間層也失往了其存在的基礎。組織中間層的弱化，使得組織結構扁平化，終極導致適合信息時代以市場為導向的、靈活性和適應性強的新型組織結構的形成。
　　
　　(四)信息技術對組織結構變遷的作用機制
　　交易用度的節約使得縱向一體化組織結構應運而生。然而信息技術的出現與發展，促使企業內部市場的形成，顧客需求的改變以及傳統的信息傳遞方式的改變。顧客需求的變化與信息傳遞的改變要求組織中間層減少，而內部市場的形成進步推動了組織中間層弱化。終極導致組織結構的進一步優化，其在形式上表現為組織結構扁平化，而就其特點看，則以網絡組織的形式體現。
　　
　　二、組織結構的扁平化——海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造
　　
　　海爾團體的以市場鏈為紐帶的業務流程再造正是信息技術對組 織結構變遷作用機制的有效體現。在信息技術的作用下，海爾團體實現了業務流程的由縱向一體化向橫向網絡化的轉變和組織結構的扁平化；實現了企業內外部網絡相連、通過整合內外部資源，實現與用戶零間隔。
　　
　　(一)海爾的業務流程結構由縱向一體化向橫向網絡化轉變
　　業務流程再造前，海爾團體是按照從采購、到半成品制造、到成品生產、再到庫存、到銷售、最后到用戶的縱向一體化的流程模式運轉的�？v向一體化的業務流程，在前期降低了交易用度，但信息技術的出現與發展，很大程度上改變了企業的內外部環境，海爾團體為了適應不斷變化的內外部環境，實施了以市場鏈為紐帶的業務流程再造。
　　海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是把市場鏈和業務流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿足度最大化為目標，以“訂單”為憑據，重新整合治理資源與市場資源，在OEC治理平臺基礎上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零間隔、每一個人(流程)的收進都由市場來支付的治理運營模式。
　　
　　(二)海爾組織結構的整合
　　在業務流程轉變的同時，海爾的組織結構也隨之發生了巨大變化。組織結構調整之前，海爾團體是典型的事業部結構，團體下設6個產品事業部，各事業部分別由財務、銷售、科研、檢驗等職能處室。同時團體又下設財務、人力、法律、營銷、技術、規劃、文化、保衛八大職能中心，和事業部下屬的職能處室是傳統的行政關系；產品本部和事業部是行政隸屬關系；產品事業部是獨立核算單位，他和下屬職能處室是行政隸屬關系。在這種組織機構下，團體是投資決策中心、事業部是利潤中心、分廠是本錢中心、班組是質量中心，形成了縱向一體化的業務流程結構。
　　縱向一體化結構，在初期易于控制強化治理和解決混亂的局面，但隨著規模擴大，企業的靈活性和適應性降低，使得企業很難在短時間內對外部環境的變化做出反應，造成眾多時機的貽誤。為了解決這一題目，海爾團體根據國際化發展戰略對原先的事業部制的組織機構進行戰略性調整。
　　首先，把原來分屬于每個事業部的采購、財務、銷售業務全部分離出來。整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實行全團體范圍內同一采購、同一營銷、同一結算；
　　其次，把原來的職能治理資源整合、如人力資源開發、法律、保衛，技術質量治理、信息治理、設備治理等職能治理部分剝離出來，以團體職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司。
　　最后，把專業化的流程體系通過市場鏈連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。整合后團體形成直接面向市場的、完整的，物流、商流等核心流程體系和資金流、人力資源、技術質量治理等支持流程體系。
　　整合后的組織結構，完成了從直線職能型的結構向平行的流程網絡結構轉變，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上進步企業治理系統的效率和柔性，實現了企業內部和外部網絡相連使企業形成了一個開放的而不是封閉的系統。它通過整合企業內外部的資源來滿足用戶需求，從而實現與用戶零間隔。
　　
　　三、企業內部市場網絡組織的特點
　　
　　內部市場網絡組織在某種意義上講，是信息網絡發展的產物，簡單地說就是企業團體內部各個程序、各個部分之間形成的一個市場，它打破了傳統的企業治理的等級制結構。傳統的垂直金字塔似的等級結構在新的條件下不再適用，中層治理將逐漸被淘汰，將過往以功能分工為導向的組織方式轉變為以“流程”、“網絡”為導向的組織形式。
　　企業將從等級制轉變為一種新型的結構。這是一種非等級制結構，在等級制情況下，主執行人必須通過團隊領導才能對項目成員實行治理；而在內部市場網絡組織中，主執行人可不通過團隊領導直接與項目成員聯系。內部市場網絡組織主要有以下4方面的特點。
　　
　　(一)市場內部化
　　內部市場網絡組織并非在信息技術的作用下簡單地將組織網絡化，它還將市場機制引進到企業內部，形成內部市場，實現市場內部化。內部市場的形成，使得企業治理建立在權威機制與價格機制兩者有效結合的基礎之上，一方面降低了交易本錢。企業將市場內部化后，使相關外部市場價格成為企業內部信息，并在權威機制的作用下，企業避免了很多困收集信息、討價還價而產生的交易用度，以及企業在與市場交易的過程中所涉及的事前和事后的交易用度。另一方面使企業能獲得及時監視，降低了企業內部的監視和控制難度。市場機制的引進，使得企業內各部分、各工序之間形成了一個內部市場。在這個內部市場中，各個部分、各道工序之間按照市場的規則向其他部分提供服務，獲取報酬。
　　
　　(二)以決策為中心的集權與分權的有效結合
　　網絡組織是以決策為中心的組織模式。西蒙把組織的全部事務分為例行題目與例外題目、例行題目的決策為程序化決策，例外題目的決策為非程序化決策，擁有這種組織結構的企業在非程序化決策上高度集權，如改造后的海爾團體，它將重要的權限如公司長期發展戰略研究、人事權、技術研究與開發、共同的產品制造、職工培訓和教育等保存在公司總部，實行同一決策；而在程序化決策上極度分權，將公司的日常治理如產品的銷售、市場開發等權力下放，根據當地實際情況做出公道的決策。同時、企業還將眾多決策權下放至網絡層面上的所有單位，實行多中心的極度分權治理模式。
　　M型組織結構結合了高度集權的u型組織結構和過渡分權的H型組織結構的優點，曾被稱為是集權與分權的有效結合。但M型組織層級多，各事業部問的監視、控制困難，集權與分權的“度”很難把握，尤其是分權的程度。與之相比，網絡組織由于內部市場的作用，企業內部地每一道工序上都存在監視，使得極度分權避免了M型組織結構所帶來的本位主義和各自為政的威脅。海爾團體在改造過程中，以海爾文化和OEC治理模式為基礎，把市場中的利益調節機制引進企業內部，在團體的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成同等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的內部市場體系。每個流程、每個工序、每個人的收進來自于自己服務的顧客(市場)。
　　市場機制的引進，使得各流程、工序、個人之間互為市場，彼此都在一個企業內部商場中，遵循著市場規則，進行日常的交易。而這種內部市場化的交易機制如同一種無形的監視機制，迫使企業內部

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