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構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的組織行為方法研究
摘要：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，如果這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不易被對(duì)手所模仿，企業(yè)將長(zhǎng)期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同是創(chuàng)造和提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種手段，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響。文章即對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的構(gòu)建進(jìn)行了探討�！ ￡P(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；內(nèi)部協(xié)同；方法研究一、 概述
“協(xié)同”最先由物理學(xué)家哈肯提出，但“協(xié)同”的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義是戰(zhàn)略學(xué)家安索夫賦予的，他對(duì)協(xié)同的解釋強(qiáng)調(diào)了協(xié)同的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會(huì)以及這種潛在機(jī)會(huì)與公司能力之間的緊密關(guān)系，揭示了為什么企業(yè)整體的價(jià)值有可能大于各部分價(jià)值的總和。日本學(xué)者伊丹廣之對(duì)協(xié)同進(jìn)行了比較嚴(yán)格的定義，他把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分，他心中的協(xié)同是一種發(fā)揮資源最大效能的方法。
我們的研究不在于揭示協(xié)同是什么，而是在于如何通過構(gòu)建協(xié)同以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是通過國(guó)內(nèi)外大量協(xié)同的定義我們也不難發(fā)現(xiàn)協(xié)同所具有的“7C”特征：合作（Collaboration）、協(xié)調(diào)（Coordination）、溝通（Communication）、妥協(xié)（Compromise）、一致（Consensus）、連續(xù)（Continuous）以及承諾（Commitment）。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，通俗的講就是可以使企業(yè)處于強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)地位的產(chǎn)品和市場(chǎng)的特性。如果這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不易被對(duì)手所模仿，企業(yè)將長(zhǎng)期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同是創(chuàng)造和提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種手段，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響。
根據(jù)協(xié)同的“7C”特征，我們不然發(fā)現(xiàn)，協(xié)同將最大程度上消除阻礙企業(yè)內(nèi)部各部分組合的障礙，在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)上消除無價(jià)值增值的活動(dòng)，提高資源利用率，使整個(gè)價(jià)值鏈上價(jià)值最大化，從而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、 國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)
哈肯第一次在研究物理激光學(xué)的時(shí)候第一次提出了“協(xié)同”的概念�！皡f(xié)同”是指協(xié)同作用。這種作用所產(chǎn)生的結(jié)果可稱為協(xié)同效應(yīng)，這種效應(yīng)是指開放系統(tǒng)中大量子系統(tǒng)相互作用而產(chǎn)生的整體效應(yīng)或集體效應(yīng)。
戰(zhàn)略管理大師安索夫?qū)f(xié)同的解釋比較強(qiáng)調(diào)它的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，亦即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會(huì)以及這種潛在機(jī)會(huì)與公司能力之間的緊密關(guān)系。他提出的協(xié)同公式“2 2=5”表達(dá)了這樣一種理念，公司整體的價(jià)值大于公司各獨(dú)立部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。但安索夫僅僅從戰(zhàn)略的層面討論了協(xié)同，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同并沒有研究，本研究則恰恰補(bǔ)充了安索夫的協(xié)同理論。
伊丹廣之在安索夫定義基礎(chǔ)上進(jìn)一步挖掘了協(xié)同的含義，他認(rèn)為只有當(dāng)公司開始使用它獨(dú)特的資源—隱形資產(chǎn)時(shí)，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。按照伊丹廣之的說法，協(xié)同就是“搭便車”，因?yàn)閺墓灸骋痪植堪l(fā)展出來的隱形資產(chǎn)可以同時(shí)被用于其他領(lǐng)域，且不會(huì)被消耗掉。伊丹廣之對(duì)協(xié)同的定義僅局限于對(duì)隱形資產(chǎn)的使用。在我們構(gòu)建新型組織形式的時(shí)候，充分考慮了知識(shí)、技能等隱形資產(chǎn)的使用，力圖使協(xié)同達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。
三、 企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的構(gòu)建
1． 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。內(nèi)部協(xié)同需要有一個(gè)載體，以保證企業(yè)日常管理的有效進(jìn)行。我們?cè)谶M(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，考慮了工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、協(xié)同深度與幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化等幾個(gè)關(guān)鍵因素。
�。�1）工作專業(yè)化。工作專業(yè)化的實(shí)質(zhì)是指一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人單獨(dú)完成。工作專業(yè)化的程度應(yīng)著協(xié)同的復(fù)雜性，工作專業(yè)化程度越高，工作任務(wù)分的越細(xì)，所參與的單位越多，協(xié)同范圍越廣，復(fù)雜性越高。之所以協(xié)同是為了提高組織運(yùn)行的效率，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行合理的拆分有助于協(xié)同的進(jìn)行，效率的提高。在對(duì)工作進(jìn)行專業(yè)化時(shí)不僅僅要考慮經(jīng)濟(jì)性因素也要考慮非經(jīng)濟(jì)性因素。通過對(duì)工作進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性是顯而易見的，從對(duì)參與單位的培訓(xùn)、資源的組織到工作責(zé)任的劃分等等在經(jīng)驗(yàn)曲線的作用下成本會(huì)降低，但一定要在一定的范圍之內(nèi)，因?yàn)楣ぷ鲗I(yè)化的極端將會(huì)導(dǎo)致非經(jīng)性影響的上升，比如參與單位的厭煩情緒、隨意性、壓力感等等，這些都會(huì)導(dǎo)致協(xié)同成本的上升。工作專業(yè)化就是要使得協(xié)同成為可能，即協(xié)同的成本要低于因過度專業(yè)化而導(dǎo)致的成本損失。
�。�2）部門化。一旦通過工作專業(yè)化完成工作任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行組合，以便共同的工作可以進(jìn)行協(xié)同。工作分類組合的基礎(chǔ)是部門化。協(xié)同活動(dòng)中最小的參與單位是個(gè)人，但個(gè)人的歸口單位則是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，所以協(xié)同在部門間也是必不可少的環(huán)節(jié)。
�。�3）指揮鏈。指揮鏈?zhǔn)且环N不間斷的權(quán)利途徑，一種行政紐帶。在整個(gè)協(xié)同載體中，指揮鏈將協(xié)同的各要素以權(quán)威和命令的形式鏈接起來。它能夠回答諸如“我有問題去找誰？”以及“我對(duì)誰負(fù)責(zé)？”等參與單位在執(zhí)行任務(wù)時(shí)可能會(huì)提出的問題。這種行政紐帶可以對(duì)協(xié)同施加外部壓力，推動(dòng)協(xié)同的運(yùn)作。
�。�4）協(xié)同深度與幅度。協(xié)同的深度與幅度與工作專業(yè)化聯(lián)系緊密，協(xié)同的深度決定運(yùn)作載體需要設(shè)置多少層次，幅度決定著配備多少參與單位。協(xié)同的深度更多的是靠行政紐帶來維系，而幅度則靠利益紐帶來維持。深度與幅度的選擇將影響著協(xié)同成本的高低，協(xié)同效果的好壞。
�。�5）集權(quán)與分權(quán)。在協(xié)同中參與單位的權(quán)利大小將影響著協(xié)同的難度，如何分配各參與單位的權(quán)利是解決協(xié)同執(zhí)行的關(guān)鍵。集權(quán)則更多的需要采取行政紐帶靠施加外部壓力來維持協(xié)同的運(yùn)作，而分權(quán)則要采取利益的紐帶通過內(nèi)部壓力來推動(dòng)協(xié)同的進(jìn)行。
2． 組織機(jī)構(gòu)協(xié)同機(jī)理。有些項(xiàng)目單元或部門在業(yè)務(wù)上沒有任何聯(lián)系，彼此之間互無所求，而且各自不同的職業(yè)發(fā)展道路、交流習(xí)慣或上下級(jí)從屬關(guān)系等也使職員們互不往來。當(dāng)企業(yè)之間存在著這種明顯的不可彌合的組織上的分隔關(guān)系時(shí)，協(xié)同難以實(shí)現(xiàn)。與此相反如果組織方面的聯(lián)系可以使企業(yè)建立相互依存關(guān)系，合作就會(huì)由此產(chǎn)生。
在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，這種組織方面的聯(lián)系是在高層的壓力下建立的，許多部門的協(xié)同在高層的一定壓力強(qiáng)度之下才能進(jìn)行，協(xié)同中的壓力強(qiáng)度的范圍可以從簡(jiǎn)單地告知其他項(xiàng)目小組有新的知識(shí)被開發(fā)出來，到向所有項(xiàng)目部門強(qiáng)行推行公司統(tǒng)一模式或是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這種應(yīng)用行政命令手段而使各部門或各項(xiàng)目單位聯(lián)系在一起內(nèi)在機(jī)制我們稱為行政紐帶。
而另一方面，我們也很容易理解當(dāng)彼此的命運(yùn)被連接在一起的時(shí)候，人們就會(huì)開始合作。合作將可以使雙方受益，合作也可以使雙方取得更大的成功。這種雙方受益的機(jī)制我們稱之為利益紐帶。
我們發(fā)現(xiàn)，正是行政紐帶與利益紐帶相互交錯(cuò)共同為協(xié)同提供動(dòng)力使之不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，但是協(xié)同的真正動(dòng)力不是來自訓(xùn)令，而是來自可以共享的自我利益。
3． 溝通。每個(gè)部門或項(xiàng)目單元都有自己的工作方式、決策程序和行為方式，普遍存在著“我們與他們”的思維方式，這樣，合作雙方可能要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能了解彼此的工作習(xí)慣。許多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)們總把自己的執(zhí)行領(lǐng)域看作是一個(gè)“堡壘”，這使得他們很難與外來者共享知識(shí)和信息，或是很難認(rèn)可其他組織所擁有的知識(shí)的價(jià)值，而由此產(chǎn)生的“本位”思維病癥可能會(huì)導(dǎo)致協(xié)同的可能性降低。此外，還有另外一個(gè)困難，即無論是在一個(gè)組織內(nèi)還是在組織之間，知識(shí)和能力的傳播擴(kuò)散都不是直接的。許多知識(shí)并不存在于手冊(cè)或程序中，而是蘊(yùn)涵在組織的運(yùn)作過程、行政管理網(wǎng)絡(luò)甚至是價(jià)值觀之中。對(duì)這樣的知識(shí)進(jìn)行交換或共享要求各方彼此相互信任和具有誠(chéng)意，而雙方必須要花費(fèi)一定時(shí)間去學(xué)習(xí)如何相互共事以及化解不可避免的矛盾分歧。
所以溝通交流是實(shí)現(xiàn)協(xié)同關(guān)鍵要素。許多協(xié)同的機(jī)會(huì)都來自于對(duì)知識(shí)、信息的共享，因此建立良好的溝通渠道可以大大提高協(xié)同的機(jī)率。比如高級(jí)主管辦公室會(huì)議，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員會(huì)議以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)多個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)并促進(jìn)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)交流的專門委員會(huì)會(huì)議等。
4．激勵(lì)。
�。�1）激勵(lì)機(jī)制。在一般情況下，失敗者所失去的將與勝利者所得到的相同，勝利者將把唯一的獎(jiǎng)勵(lì)拿走，而失敗者在失去獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，則還要付出一定的代價(jià)。在這種情況下，人們對(duì)失敗的恐懼將促使競(jìng)爭(zhēng)向反面發(fā)展，，而避免懲罰和尋求獎(jiǎng)勵(lì)的動(dòng)機(jī)都同樣可以導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)橐粓?chǎng)破壞性的爭(zhēng)斗。但是如果情況稍加改變，無論誰取得勝利，只要表現(xiàn)的好就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，那么合作就有可能由此產(chǎn)生。而如果無論哪一方達(dá)到一定的表現(xiàn)水平，所有參與者都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么這種掛鉤式的激勵(lì)方式就將進(jìn)一步加大合作的可能性，也為協(xié)同中利益紐帶提供基礎(chǔ)。
�。�2）職業(yè)規(guī)劃。我們認(rèn)為大多數(shù)從事研發(fā)的工作人員職業(yè)生涯應(yīng)被設(shè)計(jì)成這樣一種形式：他們先在研發(fā)部門進(jìn)行一定年限的純研究工作，然后再到產(chǎn)品部門進(jìn)行一定時(shí)間的實(shí)用產(chǎn)品和工藝開發(fā)工作，之后再被分派到某個(gè)類似生產(chǎn)部門這樣的直接運(yùn)營(yíng)部門擔(dān)任第一線的管理工作，并在這樣的崗位上渡過其剩余的從業(yè)時(shí)間。非常總要的一點(diǎn)是，每個(gè)研發(fā)人員通常是跟隨著他所參與研究的產(chǎn)品在各部門之間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移的。
四、 結(jié)論
1．經(jīng)理們應(yīng)該把注意力放在對(duì)特定機(jī)會(huì)極其實(shí)現(xiàn)方式的升入分析上，而不應(yīng)該放在寬泛的協(xié)同概念上。
2．在協(xié)同對(duì)象上以及協(xié)同方式等方面的細(xì)節(jié)問題通常要由本部門員工參與，因?yàn)樗麄兪亲钍煜み@些問題的人。
3．循序漸進(jìn)的策略既可以使協(xié)同的參與方有時(shí)間適應(yīng)變化，同時(shí)也可以避免使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系過載。
4．公司的高層管理者必須要對(duì)自己所要努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有一個(gè)十分清楚的認(rèn)識(shí)，而且他們既要對(duì)自己企業(yè)的能力極限有所把握，也要對(duì)企業(yè)各部門及員工的想法和能力具有相當(dāng)?shù)拿舾行浴?
參考文獻(xiàn)：
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