構建企業內部協同的組織行為方法研究

構建企業內部協同的組織行為方法研究

摘要：競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，如果這種競爭優勢不易被對手所模仿，企業將長期擁有競爭優勢。我們認為企業的內部協同是創造和提高企業自身競爭優勢的一種手段，對企業發展具有重要影響。文章即對企業內部協同的構建進行了探討。　　關鍵詞：競爭優勢；內部協同；方法研究
　　
　　一、 概述
　　
　　“協同”最先由物理學家哈肯提出，但“協同”的經濟學含義是戰略學家安索夫賦予的，他對協同的解釋強調了協同的經濟學含義，即取得有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司能力之間的緊密關系，揭示了為什么企業整體的價值有可能大于各部分價值的總和。日本學者伊丹廣之對協同進行了比較嚴格的定義，他把安索夫的協同概念分解成了“互補效應”和“協同效應”兩部分，他心中的協同是一種發揮資源最大效能的方法。
　　我們的研究不在于揭示協同是什么，而是在于如何通過構建協同以提高企業競爭優勢，但是通過國內外大量協同的定義我們也不難發現協同所具有的“7C”特征：合作（Collaboration）、協調（Coordination）、溝通（Communication）、妥協（Compromise）、一致（Consensus）、連續（Continuous）以及承諾（Commitment）。
　　競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，通俗的講就是可以使企業處于強有力競爭地位的產品和市場的特性。如果這種競爭優勢不易被對手所模仿，企業將長期擁有競爭優勢。我們認為企業的內部協同是創造和提高企業自身競爭優勢的一種手段，對企業發展具有重要影響。
　　根據協同的“7C”特征，我們不然發現，協同將最大程度上消除阻礙企業內部各部分組合的障礙，在整個企業價值鏈各個創造價值的環節上消除無價值增值的活動，提高資源利用率，使整個價值鏈上價值最大化，從而相對于競爭對手具有難以模仿的競爭優勢。
　　
　　二、 國內外研究動態
　　
　　哈肯第一次在研究物理激光學的時候第一次提出了“協同”的概念�！皡f同”是指協同作用。這種作用所產生的結果可稱為協同效應，這種效應是指開放系統中大量子系統相互作用而產生的整體效應或集體效應。
　　戰略管理大師安索夫對協同的解釋比較強調它的經濟學含義，亦即取得有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司能力之間的緊密關系。他提出的協同公式“2 2=5”表達了這樣一種理念，公司整體的價值大于公司各獨立部分價值的簡單總和。但安索夫僅僅從戰略的層面討論了協同，對企業內部的協同并沒有研究，本研究則恰恰補充了安索夫的協同理論。
　　伊丹廣之在安索夫定義基礎上進一步挖掘了協同的含義，他認為只有當公司開始使用它獨特的資源—隱形資產時，才有可能產生真正的協同效應。按照伊丹廣之的說法，協同就是“搭便車”，因為從公司某一局部發展出來的隱形資產可以同時被用于其他領域，且不會被消耗掉。伊丹廣之對協同的定義僅局限于對隱形資產的使用。在我們構建新型組織形式的時候，充分考慮了知識、技能等隱形資產的使用，力圖使協同達到最優狀態。
　　
　　三、 企業內部協同的構建
　　
　　1． 組織機構設計。內部協同需要有一個載體，以保證企業日常管理的有效進行。我們在進行組織結構設計時，考慮了工作專業化、部門化、指揮鏈、協同深度與幅度、集權與分權、正規化等幾個關鍵因素。
　　（1）工作專業化。工作專業化的實質是指一個人不是完成一項工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人單獨完成。工作專業化的程度應著協同的復雜性，工作專業化程度越高，工作任務分的越細，所參與的單位越多，協同范圍越廣，復雜性越高。之所以協同是為了提高組織運行的效率，對工作任務進行合理的拆分有助于協同的進行，效率的提高。在對工作進行專業化時不僅僅要考慮經濟性因素也要考慮非經濟性因素。通過對工作進行專業化經濟性是顯而易見的，從對參與單位的培訓、資源的組織到工作責任的劃分等等在經驗曲線的作用下成本會降低，但一定要在一定的范圍之內，因為工作專業化的極端將會導致非經性影響的上升，比如參與單位的厭煩情緒、隨意性、壓力感等等，這些都會導致協同成本的上升。工作專業化就是要使得協同成為可能，即協同的成本要低于因過度專業化而導致的成本損失。
　�。�2）部門化。一旦通過工作專業化完成工作任務細分之后，就需要按照類別對它們進行組合，以便共同的工作可以進行協同。工作分類組合的基礎是部門化。協同活動中最小的參與單位是個人，但個人的歸口單位則是企業內部各個部門，所以協同在部門間也是必不可少的環節。
　�。�3）指揮鏈。指揮鏈是一種不間斷的權利途徑，一種行政紐帶。在整個協同載體中，指揮鏈將協同的各要素以權威和命令的形式鏈接起來。它能夠回答諸如“我有問題去找誰？”以及“我對誰負責？”等參與單位在執行任務時可能會提出的問題。這種行政紐帶可以對協同施加外部壓力，推動協同的運作。
　　（4）協同深度與幅度。協同的深度與幅度與工作專業化聯系緊密，協同的深度決定運作載體需要設置多少層次，幅度決定著配備多少參與單位。協同的深度更多的是靠行政紐帶來維系，而幅度則靠利益紐帶來維持。深度與幅度的選擇將影響著協同成本的高低，協同效果的好壞。
　�。�5）集權與分權。在協同中參與單位的權利大小將影響著協同的難度，如何分配各參與單位的權利是解決協同執行的關鍵。集權則更多的需要采取行政紐帶靠施加外部壓力來維持協同的運作，而分權則要采取利益的紐帶通過內部壓力來推動協同的進行。
　　
　　2． 組織機構協同機理。有些項目單元或部門在業務上沒有任何聯系，彼此之間互無所求，而且各自不同的職業發展道路、交流習慣或上下級從屬關系等也使職員們互不往來。當企業之間存在著這種明顯的不可彌合的組織上的分隔關系時，協同難以實現。與此相反如果組織方面的聯系可以使企業建立相互依存關系，合作就會由此產生。
　　在現實當中，這種組織方面的聯系是在高層的壓力下建立的，許多部門的協同在高層的一定壓力強度之下才能進行，協同中的壓力強度的范圍可以從簡單地告知其他項目小組有新的知識被開發出來，到向所有項目部門強行推行公司統一模式或是統一標準。這種應用行政命令手段而使各部門或各項目單位聯系在一起內在機制我們稱為行政紐帶。
　　而另一方面，我們也很容易理解當彼此的命運被連接在一起的時候，人們就會開始合作。合作將可以使雙方受益，合作也可以使雙方取得更大的成功。這種雙方受益的機制我們稱之為利益紐帶。
　　我們發現，正是行政紐帶與利益紐帶相互交錯共同為協同提供動力使之不斷運轉，但是協同的真正動力不是來自訓令，而是來自可以共享的自我利益。
　　
　　3． 溝通。每個部門或項目單元都有自己的工作方式、決策程序和行為方式，普遍存在著“我們與他們”的思維方式，這樣，合作雙方可能要花費相當長的時間才能了解彼此的工作習慣。許多時候，領導們總把自己的執行領域看作是一個“堡壘”，這使得他們很難與外來者共享知識和信息，或是很難認可其他組織所擁有的知識的價值，而由此產生的“本位”思維病癥可能會導致協同的可能性降低。此外，還有另外一個困難，即無論是在一個組織內還是在組織之間，知識和能力的傳播擴散都不是直接的。許多知識并不存在于手冊或程序中，而是蘊涵在組織的運作過程、行政管理網絡甚至是價值觀之中。對這樣的知識進行交換或共享要求各方彼此相互信任和具有誠意，而雙方必須要花費一定時間去學習如何相互共事以及化解不可避免的矛盾分歧。
　　所以溝通交流是實現協同關鍵要素。許多協同的機會都來自于對知識、信息的共享，因此建立良好的溝通渠道可以大大提高協同的機率。比如高級主管辦公室會議，企業專業技術人員會議以及負責協調多個地區的業務并促進知識經驗交流的專門委員會會議等。
　　
　　4．激勵。
　�。�1）激勵機制。在一般情況下，失敗者所失去的將與勝利者所得到的相同，勝利者將把唯一的獎勵拿走，而失敗者在失去獎勵的同時，則還要付出一定的代價。在這種情況下，人們對失敗的恐懼將促使競爭向反面發展，，而避免懲罰和尋求獎勵的動機都同樣可以導致競爭演變為一場破壞性的爭斗。但是如果情況稍加改變，無論誰取得勝利，只要表現的好就可以獲得獎勵，那么合作就有可能由此產生。而如果無論哪一方達到一定的表現水平，所有參與者都會得到獎勵，那么這種掛鉤式的激勵方式就將進一步加大合作的可能性，也為協同中利益紐帶提供基礎。
　�。�2）職業規劃。我們認為大多數從事研發的工作人員職業生涯應被設計成這樣一種形式：他們先在研發部門進行一定年限的純研究工作，然后再到產品部門進行一定時間的實用產品和工藝開發工作，之后再被分派到某個類似生產部門這樣的直接運營部門擔任第一線的管理工作，并在這樣的崗位上渡過其剩余的從業時間。非常總要的一點是，每個研發人員通常是跟隨著他所參與研究的產品在各部門之間的轉移而轉移的。
　　
　　四、 結論
　　
　　1．經理們應該把注意力放在對特定機會極其實現方式的升入分析上，而不應該放在寬泛的協同概念上。
　　2．在協同對象上以及協同方式等方面的細節問題通常要由本部門員工參與，因為他們是最熟悉這些問題的人。
　　3．循序漸進的策略既可以使協同的參與方有時間適應變化，同時也可以避免使企業的運營體系過載。
　　4．公司的高層管理者必須要對自己所要努力實現的目標有一個十分清楚的認識，而且他們既要對自己企業的能力極限有所把握，也要對企業各部門及員工的想法和能力具有相當的敏感性。
　　
　　參考文獻：
　　1．波特著．陳小悅譯．北京：華夏出版社，2003．
　　2．秦遠建，胡繼靈等編．武漢：武漢理工大學出版社，2002．
　　3．坎貝爾著．任通海等譯．戰略協同．北京：機械工業出版社，2000．

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