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論部門起源及企業組織形態演化
摘要：部門的產生是專業分工的結果，部門化的利弊權衡決定了部門化的程度。企業部門結構的演化經歷了職能分化、職能整合、職能外化及虛擬化四個階段。本文在解釋“部門為何存在”的基礎上，進一步探討企業部門與效率以及企業組織形態演化等問題。關鍵詞：部門化 職能化 企業組織形態
傳統的組織設計理論為組織的部門結構劃分提供了詳盡的理論指導，但是它很少考慮部門與效率的問題。上世紀90年代出現的流程再造理論和虛擬企業理論更是引起了學界對傳統企業理論和組織理論的反思，傳統的企業理論是否應該進一步向微觀擴展？本文認為，隨著網絡信息的發展，虛擬形式的企業將成為市場結構中的重要角色。
兩個思想實驗及其結論
借鑒傳統企業理論在解釋“企業為何存在”時的做法，可以先做兩個簡單的思想實驗。
思想實驗一：如果沒有部門，企業能否提供產品和勞務？毋庸置疑，答案是肯定的。企業規模很小的時候，業務量很小，管理非常簡單，企業也不需要劃分部門。問題是，企業達到了一定的規模后就一定需要劃分部門嗎？理論上，企業不一定需要嚴格的部門劃分。然而觀察企業就會發現，不進行部門劃分的企業幾乎是鳳毛麟角。很明顯，部門劃分能帶來專業分工的好處，即規模經濟，同時也方便了管理。
思想實驗二：既然部門可以享受規模經濟和勞動分工的好處，那么為什么還有企業的存在？即為何不把所有企業相同的部門合并在一起，形成一個由若干個部門構成的大市場？現實市場的長期進化結果尚未出現這種形態，在邏輯上這種大市場形態也是行不通的。原因至少有如下幾點：第一，部門的產出經常是無法衡量或者衡量成本很高，這種產出不能通過市場進行交易；第二，不同的企業有職能類似的部門，但這些部門的產出對不同的企業有不同的意義，不能通過市場進行交易；第三，部門之間的聯系不同于企業之間的聯系，部門的分工不像企業分工那么清晰，部門之間需要更多的協調和合作。
上述兩個思想實驗表明，部門和企業共存才是符合邏輯的形態，這跟長期的企業和市場結構進化結果一致。
部門化的優勢和弊端
�。ㄒ唬┎块T化的優勢
有利于產品和勞務的順利產出。企業需要提供產品和服務，這種產品和服務是作為一個整體被市場識別的，但是它們不能作為一個整體一步到位地就被生產出來。顧客對產品性能、質量以及交易條件等有具體要求。部門化正好為產品或服務的生產提供了便利，例如，設計部門提供圖樣并改進，銷售部門研究需求，財務部門提供結算等。
有利于明確責任和權利。通過規定各部門的工作內容和上下級關系，部門化使得企業的輸入-產出過程流程化和規范化，它區分了一個集體和另一個集體的責任和權利，從而增強了行為結果的可追溯性并降低追溯成本。
有利于企業專業知識的積累。各種知識不是獨立發展的，但總是按照一定的類別進行積累的，如數學、物理、化學、經濟學等等。同樣，企業知識積累主要是在部門內進行的，在此基礎上企業成員相互交流和學習以形成企業的知識體系，并且部門內專業知識積累會產生規模效應。
有利于整個組織溝通與交流。組織作為一個信息處理系統必然要求不同的成員進行交流和溝通，而部門化為此提供了便利。一方面，部門化縮小了具有相似專業背景的人之間距離，他們可以把部門作為直接交流平臺；另一方面，不同專業背景的人也因部門更容易找到合適的溝通對象。
（二）部門化的弊端
資源配置的效率損失。價格機制和行政機制是資源配置的兩種基本手段。比較而言，部門劃分類似于行政手段的一種，由于部門劃分的主持者不具有完全理性，不能設計出絕對合理的部門結構，進而導致效率損失。
組織成本的上升。作為企業管理成本的重要組成部分的內部組織成本，一般可分為構建成本和維護成本。單個部門越大，部門間關系越復雜，意味著企業要簽訂更多的合約，構建成本上升；部門之間關系越復雜，意味著要更多的時間來進行溝通和協調，從而組織維護成本上升且產生效率損失。
考核和激勵難度的增大。以典型的制造型企業為例，生產部門和銷售部門只能被視為“準成本中心”和“準利潤中心”，二者均不能同時決定（接受）成本和收益，它們之間也不能通過價格機制進行交易，因此不能通過價格差來決定利潤和價值。在這種情況下，生產部門和銷售部門的績效考核產生困難，導致激勵不足或不當。特別地，其它支持性部門（如人力資源部等）的產出幾乎與市場交易機制隔絕，對其量化更加困難，進而產生更大考核及激勵問題。
委托——代理成本的上升。傳統的委托——代理問題主要來源于信息不對稱條件下股東和經營者利益沖突。部門化加強后，委托——代理關系更加復雜，經營者之間的利益不一致問題開始凸顯，這導致委托——代理成本上升。更為重要的是，很多部門的產出不明顯，使搭便車可能性上升，這將進一步提高監督和激勵成本。
部門化程度計量
按照科斯的觀點，企業和市場的邊界由市場交易成本和企業組織成本之間的權衡決定。同樣，在給定技術和管理水平條件下，企業部門化的程度也是由部門化導致的效率提高和效率（成本）損失來決定。
以a表示部門化的程度，分別用B（a）和C（a）表示部門化帶來的收益和成本（效率損失），則部門化的凈收益T（a）=B（a）-C（a），兩邊對a求導得：T＇（a）=B＇（a）-C＇（a），令上式等于0可得：B＇（a*）=C＇（a*），可知當a=a*時T（a）最大為T（a*）。
雖然企業和市場的邊界以及部門化的程度都是由利弊權衡（成本-收益）決定，但二者有著本質的不同。在企業追求利潤最大化的假設下，市場交易成本和企業組織成本的權衡不需要企業過多的主觀判斷，因為其經濟結果相對明顯；部門化的程度決定需要組織設計人員更多的主觀判斷。當然，在企業實踐中，每一次部門調整都包含了之前組織設計的經驗。理論上部門化程度存在最優值，但部門化程度是隨著企業業務發展和市場環境變化而不斷變化。
（一）職能分化
企業組織形態演化是一個漫長的發展過程。初始企業由于生產簡單，內部沒有專門的職能部門，是最簡單的企業。隨著外部環境的變化、企業規模擴大以及產品和服務的提供過程趨于復雜，企業內部開始出現分化并慢慢加劇，可將這一分化過程分為三個階段。第一次職能分化是采購部、生產部和銷售部從企業體中分化出來；第二次分化產生了財務部、技術部和人事部；第三次分化產生了管理部、調查部、企劃部和控制部等。
（二）職能整合
職能整合即流程導向，團隊型組織的出現就是職能整合的表現。職能整合出現的原因是職能過度的分化導致企業對市場需求變化的響應速度大大降低。邁克爾
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