專一經營更有利規避風險

時間：2024-10-25 20:40:02 工商管理畢業論文我要投稿

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專一經營更有利規避風險

　企業成功最重要的原因是有一種比別人強的能力。投機可以得到眼前利益，但沒有未來。

　　大師眼中的專一經營

　　編者按：遠大空調有限公司是一個專業生產中央空調的民營企業。他們以技術創新為本，堅持走專一經營之路，確立了其行業領袖地位。遠大以3萬元人民幣起家，如今占有了國內81%以上的份額。目前，公司擁有自有資產13億元人民幣，年營業收入約20億元人民幣，年平均增長率達400%以上。在遠大發展的10年間，張劍總經理堅持培養和發展自己的核心競爭力，始終專注于中央空調的研究、開發和，而且奉行穩健的政策，從而將公司帶上了健康成長之路。

　　專一經營戰略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（漢默）、Tom Peter s（湯姆。彼得斯）等世界級管理大師的推崇。他們認為，企業只有圍繞自己的核心競爭力，專注于自己的優勢，才能得到持續發展。與此同時，一些世界級企業卻在專一經營中大受挫折。一個著名的例子是世界著名的太陽鏡生產商Oakley（編者譯：歐克利），它在太陽鏡行業極為成功，可以說是世界第一品牌。然而，由于太過專一，其成長速度遠沒能充分發揮其應有的潛力。因此，公司最近決定跨入歐克利品牌的運動服行業。由此看來，專一經營是一個見仁見智的問題。

　　中國企業由于面臨騰飛這個良好的機遇，許多企業看到了無盡的發展良機。因此，在中國的企業大多致力于多元化發展，而很少顧及核心競爭力。然而，正如張劍所說：一旦進入過剩時代，“你必須創造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現這一點你就必須很專業。”為探究遠大成功的專一經營策略，本刊采訪編輯G len Zhang專程遠赴長沙遠大城，采訪了遠大總經理張劍先生。

　　遠大自創立以來為什么一直專注于中央空調業的發展？最早我是在大學里教熱能工程。創業之初，所考慮的是做自己比較喜歡、比較熟悉的東西，所以就辦了個熱工研究所，慢慢把熱能工程方面的一些技術轉換成產品。在88-92年期間，主要是做技術轉讓。技術轉讓有兩個收獲，一方面是資金的積累，另一方面是經驗的積累。隨著92年開發出中國第一臺直燃機，才成立了遠大空調有限公司。

　　在我們發展的過程中，我們常常在思考，我們做產品、辦企業最重要的東西是什么？我覺得，不論你是商業還是制造業，企業都是為客戶服務，為他們提供價值。我們更多地認為是在獲得自身效益的同時，為客戶提供盡可能多別人所不能提供的價值。開始時，我們是不自覺地做我們認為好的、同時又非常熟悉的東西，后來過渡到很明確，要為客戶創造更多的、別人難以創造的價值。所謂專業化，即意味著惟有專業，才能比別人強，才能創造出不同的、更好的價值。競爭的結果就是必須比別人做得更好，必須比別人創造更多的價值。要做到這點，你就要比別人更專業。

　　目前有個較普遍的現象，民營企業家們在建立了自身地位后，考慮進一步發展時，往往很容易向其它行業涉足。當初遠大通過中央空調賺取第一桶金后，如迅速向其它高增長行業發展，今天的遠大會不會更輝煌？

　　沒有這樣去做，很難說會有什么樣的結果。但可以肯定的是，任何事情都必須有個持續的過程。發展就是個持續的積累過程，它不會是一瞬間的。一瞬間的東西你可能會得到短期的資金，但再往前發展就沒有基礎。投機的人常常這么做。比如做房地產，如果你持續做專業的房地產，你也會很成功。如果你僅僅是投機，比如現在政策變了，或者拿到了一塊地，于是就去做，那么你可能只有一次機會。你可能得到了眼前的一點錢，但你沒有未來。沒有基礎就沒有未來。企業不可能只生存一天，或者只生存某一段時間。如果你想你的企業是個長久的企業，那么就要注重積累。如果你做很多行業，很多短期有暴利的行業，我覺得就談不上積累。

　　在當今快速變革的時代，太強調積累會不會阻滯發展？

　　在我們看來，積累就是一種發展。對企業來說，建立持續的競爭力，培養企業，都是一個長期持續的過程。如果你擺脫這樣一個過程，得到短期利益的話，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行業，就不會行行都熟悉。你有什么比別人強呢？既然某個行業非常有暴利非常賺錢，你去做別人也會去做。你比別人強在哪里？你不比別人強，為什么你能成功別人就不能成功？投機可以得到眼前利益，但沒有未來。事實上還沒有靠一時的投機取得成功的企業。我想企業成功最重要的原因是有一種比別人強的能力，也就是大家常說的核心競爭力。投機可以得到眼前利益，但沒有未來。

　　然而，很多國際性的大企業都是很多元化的。

　　的確，過去很多大公司都是非常多元化的，為什么？那個時代生產力不高時，人們生產的東西還不能滿足大家的需求。這時候做什么都是有需求的，不需要你比別人做得更好，只要你做就行。所以，在那個時候不強調專業化。很多象GE那樣的大公司都是非常多元化的，原因與這點很有關系。產生的時代不同，那是短缺時代。但現在供求關系變了，這是個過剩時代。你必須創造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現這一點你就必須很專業。

　　遠大的核心競爭力體現在哪里？

　　核心競爭力通俗地講是一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。中央空調系統是個復雜的體系，它主要由主機和末端設備組成，其中主機是核心部分，如同人的心臟。中央空調業的傳統發展是，生產出主機，再生產末端設備等部件，然后組裝。很多人可能認為這就是專業，但遠大沒有這樣做。遠大集中所有精力研究空調主機技術，開發出當前世界最先進的直燃溴化鋰吸收式冷溫水機，并不斷精益求精。至于末端設備如風機盤管、冷卻塔等，都從外國進口。然后，遠大以核心主機技術統括相關配套技術，進行技術整合，生產出最優秀的中央空調。遠大的主要供應商都是相關領域的世界技術權威，所有主要元件都是廠家專為遠大生產，不向第三方提供，即它們是遠大的下游廠、外協廠，按照遠大的技術要求進行開發和制造，并接受遠大對制造過程進行質量監管。這是真正的“中國制造”，而不是簡單的“進口組裝”，因為核心技術掌握在我們的手里。這是別人無法仿造的。

　　在服務上，遠大于1995年率先在全球第一個開發成功“應用型”直燃機電話聯網監控系統，并作為標準供貨項目配備于每臺機組。1999年開始推行由廠家終身承擔直燃機操作、維護責任的“用戶無人化管理”，開創大型工業設備“徹底服務”的先河。這是核心競爭力在我們服務領域的體現。

　　當前有這樣一種觀點，認為堅持專一經營將限制公司的增長潛力，而且在市場不景氣時會很危險。你如何看待這一觀點？

　　對專一經營的理解不應該是狹隘的。對不同的企業應該有不同的情況。專一經營并非意味著只做一種產品，它更多地指一種專業精神，因而準確地講應叫專業化經營。

　　企業都有個自身能力的問題，發展很長的企業如GE，與中國的新生企業是不同的。不同的時期做不同的事。并非做杯子的只能做杯子，這就叫專業精神。我們所說的專業精神，是指你在這個行當中是最強的，并非指專業到只做一個產品。行業還有個關聯度問題，微軟（Microsoft）也并非只做操作系統，它也在做網絡產品。

　　市場是可以創造的。一個蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕是可以做大的嘛。實際上專業化經營在市場不景氣時正是規避風險的一種方法。最近發生的大宇危機就是很好的例子。由于涉獵太廣，經濟低谷引發危機，不得不砍掉很多部門，集中經營具有優勢的主業。

　　專一經營是否特別要求財務穩健？

　　是的。企業當前面臨的一個重要問題就是如何規避風險，而我們看來，堅持專一經營正是規避風險的有效方法之一。所以在財務上，我們堅持不負債、高儲備，而不負債高儲備正是財務穩健的特征。

　　您如何平衡穩健經營和發展速度？是犧牲速度來保證穩健嗎？

　　關鍵是追求什么樣的速度。增長飛快好象很有面子，但做企業究竟是為了面子，還是為真正能創造價值呢？在當今競爭如此激烈的經濟下，企業尤需考慮的是如何規避風險，在穩的基礎上積極尋求速度。我認為，不論什么類型的企業，多元化也好，專業化也好；商業也好，制造業也好，資金儲備是規避風險最有效的手段，甚至是唯一的手段。我們堅持不負債，且保持5億元以上人民幣的儲備，這就是穩健。很奇怪為什么那么多人認為高儲備會影響企業的發展，實際上儲備是高速發展的基石。微軟有高達200億美元的儲備，是世界上儲備最高的企業，但它也是世界上發展最快的企業之一。沒有矛盾呀！

　　您認為專一經營中的關鍵要素有哪些？

　　主要有三個。第一，必須準確定位。專一經營中有個可怕的現象，就是追求市場的絕對占有率，上至最高產品，下至最低產品，全都生產。企業的資源是有限的，用有限的資源，再去做很多的事，怎么能成功呢？唯有集中主力，才能培育出自己的核心競爭力。

　　第二，創新。如果你的產品跟別人一樣，怎么談得上比別人強。對企業來說，創新有兩個很重要的方面，一是創新是持續的，不是階段性的，不是某一個時期的，或者是為某個需要的。不能因為企業效益不行了，所以要開發個新產品。它必須伴隨著你一切的生產、銷售和管理等企業運作的全過程。二是創新還必須是全面的，除了技術創新，還有管理的、觀念的、文化的創新等等。

　　第三，必須是行業的專家，決策人必須站在創新的最前沿。微軟的蓋茨（Bill Gates）、英特爾（Int el）的格羅夫（Andy Grove）都是行業專家，都在最前沿，對行業的未來發展最了解，而且在帶領著這種發展。我相當一部分的時間都是和工人一樣穿著工作服在生產線邊研究技術。

　　遠大為什么搞遠鈴整體浴室和集成房屋？是不是因為您看到了專一發展的局限性？遠鈴整體浴室和集成房屋是我們進行市場創新的結果。直燃型中央空調與普通家用空調相比，節能、功能全面、美觀、方便、環保，代表著未來的方向，但目前主要用于設施方面，如能應用到民用住宅業，將是一個巨大的市場。介入住宅業傳統的做法是搞個基建隊，或是做房產開發商。我們認為用這兩種方式我們都沒有優勢。但我們看到一個機會，中國改革開放以來技術進步最慢的是業，仍然是秦磚漢瓦，維持著手工操作的化落后方式。我們定義的集成建筑有三個含義，一是新材料，二是工業化，三是集成優化。介入這一行業是建立在實力和能力的基礎之上，不是隨便模仿得了的。這就是我們相對于傳統建筑業的競爭力之所在。

　　這些行業擴展，會不會影響你專一經營的戰略？

　　這跟專一經營沒有沖突。遠大需要進一步發展，這是不容置疑的。問題是通過什么途徑。中央空調系統主要由主機和末端設備組成，遠大只突出發展主機核心技術。如果只是簡單為賺點錢，那很容易。生產末端設備就行了，那要占中央空調的一半左右，營業額很快就可以翻番。但我們沒有這樣做，一是末端設備技術含量不高，難以做到比別人更強。二是如果大量投入以期在這方面獲得核心競爭力，末端價格會成倍增加。如果不加價，質量必然下降。

　　中央空調的營銷對象一直以來都是房產發展商和業主，現在通過自己發展集成房屋，將極大地延伸中央空調市場。另一方面，由于中國尚未有人涉足集成房屋這一領域，這樣我就可以做NO.1.當然，這是個巨大的系統，需要個長時間的投入過程。

　　所以說，這個項目與我們的專一經營是一致的，因為市場一樣，營銷對象都是開發商；售后服務也一樣，沿用我們的客戶服務網絡。在新市場中開辟本專業的應用領域，也是專一經營的體現。我們對住宅業的介入，既是市場創新，又是原來市場的延伸。需要注意的是，這種市場延伸要建立在自身能力具備的基礎之上。我覺得有兩點不能做，一是與自己產業毫無關系的不做，二是超出能力的不做。

　　您本人擁有多項技術專利，可以說是技術起家。但企業發展到一定規模后，再進一步發展總是離不開管理，也就是通常所說的兩條腿走路。您在專一經營中是如何平衡技術與管理的？

　　這兩者是完全統一的。我們所說的創新是全方位的。除技術創新，管理也要創新。遠大從開始創業就一直很注重管理，而且特別強調企業每個員工來參與管理。我們的管理講究實效，有三條管理原則，一是以事情為基礎的制度化。所有遠大的事情都要用文字表述，通過文件記錄實現制度化。第二，是以時間為坐標的計劃。光有制度不行，只有把所有的事情放到時間的框框里，通過計劃才能實現。第三，一定要有結果，即完工匯報，任何事做完后要有記錄。

　　能否描述一下您的領導風格？

　　一句話，把事情做在前面。我的工作是做什么？一做產品開發，帶引企業的發展方向；二做制度化，但不是管每天每個人干什么，而是構筑管理的框架。做在前面，日常工作就會減少。

　　您自己并不否認遠大是家族式企業，家族式管理為遠大的專一經營帶來的最大優勢是什么？有沒有弊端？

　　我們來看看國外的企業，我覺得20世紀企業發展到如此龐大，很重要的一個原因是資本與經營的分離。美國60年代以前的企業，初期前面兩代都是家族式企業，而且現在很多大公司還是家族企業，發展得很穩健，但也有很多后來演變成公共企業。企業的發展就象人的成長一樣，有個過程，你不能跨越過程。所以我覺得，對于發展初期的中國企業來說，這種家族起源符合發展規律。但企業發展到一定規模后，逐步實現資本與經營的分離，是有必要的。我想遠大也會朝這個方向發展的，但不是馬上。你不能要求企業跳躍階段。

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