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ERP的成功要素-廣州Adar公司實施案例
管理有兩重屬性，即自然屬性和社會屬性。從自然屬性上來看，ERP應該適合國內企業，因為制造業的生產過程是不分國界的，中國作為“世界工廠”，如果ERP的實施在國外會給制造業企業帶來管理和效率上的提升，那么在中國也應該不會有水土不服的問題。然而，在ERP引入中國后的近二十年里，據統計只有30%的企業成功應用，其原因在于ERP還有另外一個社會屬性，ERP成功的應用還與管理制度、企業文化、流程再造及管理創新等相關，而這些作為企業的“軟實力”屬性，才真正是ERP成功實施及應用的保障。
一、ERP應用與企業管理制度
案例：廣州Adar公司新產品研發生產流程包括產品立項、研發設計等流程，如圖所示。
根據新產品研發生產流程，在樣品制作及評審階段結束后，進入小批機試制階段，計劃部將會在ERP系統中下達試制生產訂單，生產部則根據ERP系統中的訂單安排試制生產。公司遇到的問題是計劃部經常無法在ERP系統中下達試制生產訂單，原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統中創建好新產品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產品的某些新增零部件還沒有物料主數據，無法建立BOM。繼續向上追蹤問題所在，結果多是主數據信息提供部門沒有及時提供相關信息，BOM維護人員無法在系統中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產品試制不能順利進行，屬于業務流程中新產品BOM創建流程的問題。在ERP系統中，新增產品BOM時，必須先增加該產品BOM所包含的物料信息，即物料主數據。
物料主數據收集工作涉及到研發、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數據申請流程中數據收集責任不夠明確。根據ERP項目管理理論，ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業業務流程再造、系統實現、系統上線試運行和系統正式運行幾個步驟。新品BOM的創建流程應該在業務流程再造階段確定后，而不是在系統正式上線運行發生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發生這樣的事情呢？事實上，ERP項目實施因為各個企業千差萬別，流程繁多，尤其是流程細節問題，難以在業務流程再造階段確定所有流程細節，需要在后續的使用過程中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數據申請流程方案中數據收集責任如表1所示。
通過完善新增物料BOM流程中主數據收集責任問題，Adar公司再沒有發生過類似事件了。
管理思想：完善的企業管理制度和積極的企業文化是ERP應用的保障。企業應用ERP就是把先進的管理思想和業務模式固化到ERP系統中，然后應用到企業中。在企業應用ERP系統的初期，需要完善和規范的制度來保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業主要的業務流程和制度已經和ERP有效結合，細節業務流程的完善則需要企業文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業管理制度，然后進一步建立積極的企業文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業管理創新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝——成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發任務單時并沒有發現紙箱缺料，查詢ERP系統發現2個成品包裝紙箱不久前被研發部門樣品制作領用。經過協調，研發部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發貨時間。
探討分析：本案例中，經分析
后發現紙箱被領走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件,研發部門領用一般零部件，經研發部門主管審批即可憑領料單到倉庫領取，只有產品關鍵零部件，需經生產部門主管審查后才可以領料，以免影響生產計劃。
盡管研發部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發貨，但影響了研發部門的樣品制作。經過和公司管理層并結合ERP系統和業務流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統的訂單管理進行管理，走正規的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續階段的樣機同樣需要維護很多基礎數據，如銷售視圖、財務會計視圖數據等，增加數據管理成本。
在后續的使用過程中，發現啟用
ERP系統的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發部門、售后部門對所需物料進行用料申請，ERP系統運行物料需求后統一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經過流程優化后Adar公司再沒有發生過此類缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產品管理
與企業個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據SAP公司的統計，通用ERP產品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿，以統一的模式應用，它允許企業發揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業管理不變的真理，精細化管理和ERP結合能夠更加高效發揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業管理的頑疾。
三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉倉庫出現60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產品是為集團公司配套生產的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據集團采購訂單安排生產，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據采購訂單
交貨日期，組織監督成品送貨，ERP系統從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務；
4．財務根據入庫單建立銷售訂
單，從中轉倉庫過賬后開銷售發票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務結算流程
是一個完善的業務流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調整，調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司，尤其出現不良品扣除及缺數的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數據不準時，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經證明是成功的管理思想和業務流程，不同公司使用時需要結合具體情況應用，但是企業必須是在充分了解ERP的基礎上來做個性化的應用，如果改變經過多數企業實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業帶來效益、效率的提升，而是需要在后續的使用過程中，不斷地優化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發企業人員的工作熱情；持續的流程再造是提高流程效率和減少作業程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結合才能夠讓平凡公司創造不平凡業績。■作者單位廣東輕工職業技術學院保管員有時直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓，日積月累出現60多萬元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。
探討分析：Adar
公司業務流程中的各實體要素功能，總結如表2：根據表2各實體的功能，可以發現采購訂單是公司生產、發貨與入中轉庫的依據，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系,理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅動生產、銷售訂單驅動采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關鍵。
完善后的成品供應及財務結算流
程如下：
1．根據集團公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產完成后，物流
部根據ERP系統中的未清銷售訂單清單發貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務，財務維護結算價后開具發票，進入應收帳款。
在通用ERP系統中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能，取消中轉庫后，使中高層領導從關注生產訂單完成情況，改變為關注銷售訂單交付情況，提高產品質量，避免退換貨情況的發生，提高了公司的管理質量。
管理思想：企業原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統匹配；
ERP包含的先進管理思想在企業中如何應用都是企業成功應用ERP需要認真思考的問題。企業應用ERP系統后，業務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構和流程必然有不適應的地·點滴·帕金森定律一個不稱職的領導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了領導的工作，領導自己則高高在上發號施令，他們不會對領導的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
這便是英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，在其所著的《帕金森定律》一書中所闡述的機構人員膨脹的原因及后果。
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