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黃宏生的困惑：愛也經理人恨也經理人
主持人的話上一次采訪黃宏生先生，標題是《創維全球夢》，談的是理想，與以往《中國經營報·與老板對話》風格一樣，更多是談企業家的成功經驗。這一次，我們將更多把目光集中到對問題的思考上。我想這也有價值，應該是殊途同歸。
前些時間因為陸強華的出走，創維成為媒體注意的焦點。我們想，其中有一些會是事實，或者說有事實根據。但是我們認為，職業經理人與企業的發生沖突在中國目前是正常的。
另外，根據《中國經營報》一貫風格，我們不會拿這些事情作為“炒料”，賺取讀者的注意力，而是要挖掘這一現象產生的背景及對國內其他企業的現實意義。黃宏生先生自己也在反思，尋找問題的“解決方案”。在這一點上我們《中國經營報》與黃宏生先生是一致的。
與許多著名的經濟管理學家都對職業經理人的問題高度重視一樣，我們認為，解決好黃宏生先生的困惑，對中國企業界將是一筆的財富。因為，黃宏生先生所面臨的問題，是現今中國企業界的一個普遍問題。
另外我們想對廣大讀者和關注《中國經營報》的企業家、學者說，今天的報道你們有什么想法和觀點，歡迎來稿爭鳴。元煌
與老板對話
1、職業經理人制度，2001年的重點？
主持人：今天，在經濟體制改革研究會主辦的“中國職業經理人制度安排”高級研討會上，看到黃宏生先生作為一名企業家所作的“老板對‘經理人’的思考”。我們認為，結合創維的一些實際情況，這些思考是深入且有價值的。聽了以厲以寧教授為首的專家們的意見，你覺得找到解決這些困惑的方法了嗎？
黃宏生：這僅僅是一個開始。中國改革開放20年來，市場經濟建設有了很大的成就，現在面臨著迎接WTO的挑戰、加強企業的競爭能力等深層次的問題，目前職業經理人制度的建設也是一個亟待攻克的新堡壘。我認為十五大以來，繼產權改革之后，職業經理人問題應是2001年的一個重點。
我本人是在實踐上遇到問題，想從理論上求得回答。很高興看到專家們都有深刻的見解，都對這個問題很重視。但從醞釀到反饋，會有一個過程，如果迎刃而解，那辦企業也就太容易了。對于中國企業來說，面臨這么多的壓力和挑戰，如果沒有一個好的外部環境，企業永遠也長不大。我想提出這個問題是代表了企業家的心聲。
2、為什么是創維
主持人：不知道黃宏生先生想到過沒有，為什么這些問題會首先出現在創維集團。
黃宏生：以前創維在迅速成長過程中想到的都是激勵多一些，大家和我朝著一個共同的目標去奮斗吧，但沒有想到如果出現了一些矛盾和爭議，用些什么樣的方法來解決。今天許多專家闡明了在市場經濟條件下，通過法制和制度的建設，需要從企業的內部和外部雙管齊下。總的目的，使得企業和經理人之間形成制衡，讓企業高效發展。中國企業成長的過程往往是先經營，后管理，創維也不例外，管理已成為中國企業成長的一個瓶頸。一個企業健康成長是多么不簡單的事情，絕不僅僅是有多少的銷售收入和利潤那么單純。這里有企業內部和整個社會環境多方面的問題，一句話是“創業易，守業難”。
主持人：創維的高層流動是家電業中相對比較頻繁的，你認為這種變化的合理性或者原因是什么？是否帶有民營企業的特點？有人將創維劃分為黃學政時代－－褚秀菊時代－－陸強華時代，如今似乎又到了楊東文時代，是什么樣的歷史原因形成了這三個時代？
黃宏生：以為創維在民企里人才流動最大是一個誤區。黃學政的情況是他在創維干了十多年，無論是從經驗和積累等方面，他都是面臨從職業經理人到老板的突破。另外，你們的觀點我認為是片面的。首先是民營企業的人才流動都比較大，有的IT企業一個系統集成部就走幾百人，某家電企業營銷系統180個經理全部走掉，這些情況人所共知。每一個企業流動是有一定的比例。造成創維人才流動大的原因，可能是創維的危機公關處理弱，讓新聞界聽到得到的消息，負面多一些。今天一些專家也指出了新聞界往往會同情弱者，認為是企業店大欺客。有些媒體認為企業內一定比例的人才流動表示了社會的動蕩，甚至是企業內部什么朝代的改變。其實，今天有專家講到，人才流動率最高的是美國，其次是歐洲，而我們以前比較崇拜不流動的日本模式，仿佛進入企業就進入了保險箱，而對美國模式有些擔心。現在知道了，原來美國模式更健康。
3、為什么是營銷領域
主持人：創維的人員流動主要集中在營銷領域。在業內公開的秘密是，營銷系統暗箱操作現象比較突出，尤其對民營企業而言，這種資產流失又得不到足夠的法律保護。就像一位專家所說的，換了A，B來了還是一樣。創維這么多的人從營銷系統出走，是不是也證明了這種說法？企業是否必須通過這種方式來降低資產流失的風險？
黃宏生：創維的人才流動基本是在營銷模式內。創維的成功也是在敢于創新，比如說我們現在是探索營銷的第三種模式�，F在經營企業，不變是不行的。我認為創維進行營銷改革的時候，有些人把自己和企業的矛盾人為地擴大化了。
主持人?你剛才說企業真正的問題不在營銷領域，而是生產及管理方面，而這方面媒介關注的又比較少，對此，你能具體展開闡述一下嗎？
黃宏生：現在的企業競爭應該說是決勝千里之外。千里之外指企業開發的競爭，品質質量控制的競爭，企業品牌提升和營銷分銷的競爭，創維是一個團體隊，從你們來講，抓住一個老總，這絕對是一個誤解。下半年創維的銷售業績回升，給人以“發力”的感覺，是幾百名科研隊伍研究三年的心血結晶，是一個品牌的塑造和分銷結合的成功。過分地強調營銷的重要性，是不夠全面的。
一個企業的失敗，也并不是營銷的失敗，往往是質量出現了問題。
4、為什么是楊東文這樣的學院派
主持人：能夠說楊東文是你理想的模式嗎？
黃宏生：創維每一次碰上問題，然后進行改革，對此我有一個深刻的體會：現在彩電進入了微利時代，如果我們每一個營銷人員都以自己的眼前利益為主要奮斗目標，這個企業如何生存下去。為什么我們現在找了楊東文這樣的具有學院風范的職業經理人呢，這使我想起到美國公司的訪問，無論是營銷、開發還是搞資本市場的全是一班教授，我一開始擔心教授懂不懂搞企業，但現在是進入了知識時代，物質不太匱乏的時代，追求理想，建立一種共同的事業理念，是現代企業的新要求。因此，這種時代的到來，或者說知識經濟時代的到來的新的特點就是新的價值觀、理想主義者、團隊精神，理論和實踐都要有的人才能領導企業逾越微利時代，繼續前進。再舉個例子，以前創維是游擊隊，注重實踐經驗，不需要有企業的戰略，搞內銷時在廣東找幾個大客戶，只要品質好就行了�，F在不同了，陸�？盏淖鲬鹦枰獞鹇�，光是實踐型是不夠的。整個競爭像高難度的現代化戰爭，企業需要高瞻遠矚的人才。
主持人：這實際上回答了創維選擇職業經理人標準的問題。但任何一個經理人初入企業，無論是學院派還是實踐派，都面臨著經理人的個性與企業原本的文化是否適應的問題。作為企業的老板，你會給經
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