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ＥＶＡ與經(jīng)理人員激勵
摘要：由于現(xiàn)代公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，對經(jīng)理人員的激勵就成了公司治理中非常重要的內(nèi)容。而傳統(tǒng)的激勵指標(biāo)由于沒有考慮公司經(jīng)營的全部成本以及過分依賴會計信息，因而造成了激勵的效果與初衷之間存在差異。經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)比較準(zhǔn)確地確定了公司為股東所創(chuàng)造的價值，可以較好的激勵經(jīng)理人員，并在實際運用中取得了良好的效果。 關(guān)鍵詞：EVA；經(jīng)理人員；激勵現(xiàn)代公司的基本特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，并由此產(chǎn)生的多層次的委托—代理關(guān)系。其中，最受關(guān)注的就是股東與經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系。在這種委托—代理關(guān)系下，由于股東和經(jīng)理人員的利益不一致，且存在事實上的信息不對稱，經(jīng)理人員可能會為了使自己的利益最大化而采取損害股東利益的行為。因此，股東一方面要強(qiáng)化對經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束機(jī)制，另一方面要完善對經(jīng)理人員的激勵機(jī)制。而在激勵機(jī)制的設(shè)計中，最重要的就是激勵方法及指標(biāo)的選擇。
一、傳統(tǒng)的激勵指標(biāo)評述
常用的衡量經(jīng)理業(yè)績的指標(biāo)主要是一些傳統(tǒng)指標(biāo)，如稅后凈利潤、每股收益和凈資產(chǎn)收益率等。這些指標(biāo)由于簡單、易于取得，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但同時也存在著較嚴(yán)重的缺陷，無法準(zhǔn)確反映為股東創(chuàng)造的價值。
1.傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)沒有反映公司為股東創(chuàng)造的價值。公司的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，這就要求衡量公司業(yè)績的指標(biāo)必須準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。對于公司來說，公司運作所需要的資本主要由兩部分組成：債務(wù)資本和股本資本，分別來自債權(quán)人和股東，債權(quán)人要求公司定期支付利息，這是債務(wù)資本的成本，而股東則要求公司提供一定的資本回報，這是股本資本的成本。傳統(tǒng)指標(biāo)在計算時并沒有扣除股本資本的成本，導(dǎo)致成本的計算不全面，虛增為股東創(chuàng)造的價值，因此單純根據(jù)傳統(tǒng)指標(biāo)無法準(zhǔn)確計算公司為股東創(chuàng)造的價值，采用傳統(tǒng)指標(biāo)衡量業(yè)績的公司在追求傳統(tǒng)指標(biāo)最大化的同時，可能會偏離為股東創(chuàng)造最大價值的目標(biāo) [1]。
2.會計原則導(dǎo)致了傳統(tǒng)指標(biāo)無法準(zhǔn)確核算公司為股東創(chuàng)造的價值。傳統(tǒng)指標(biāo)依據(jù)公司的會計報表直接計算出來，會計報表的編制以會計準(zhǔn)則、會計制度為依據(jù)，而會計準(zhǔn)則、會計制度中采用的會計原則導(dǎo)致了會計數(shù)據(jù)并不能準(zhǔn)確地反映公司的盈利狀況，也就無法準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價值，使經(jīng)理人員有動機(jī)通過盈余管理來實現(xiàn)自己利益的最大化。因此傳統(tǒng)的指標(biāo)并不能很好的激勵經(jīng)理人員。
二、EVA概述
針對上述傳統(tǒng)指標(biāo)存在的缺陷，學(xué)術(shù)界和實業(yè)界從80年代起逐步開發(fā)了一批以股東價值為中心的業(yè)績衡量指標(biāo)，而經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)（Economic Value Added，簡稱EVA）是其中影響最大、應(yīng)用最廣的一項，它是由Stern Stewart管理咨詢公司推出的。
EVA指標(biāo)改進(jìn)了傳統(tǒng)指標(biāo)沒有考慮股本成本的缺陷，它等于公司稅后凈營業(yè)利潤減去全部資本成本后的凈值。這里資本成本不僅包括債務(wù)資本的成本，而且包括股本資本的成本。
EVA的具體計算公式為：EVA＝NOPAT－TC×C%
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，TC是總資本(包括股權(quán)資本和債務(wù)資本) ，C%是加權(quán)資本成本。NOPAT通過調(diào)整會計凈利潤得到，調(diào)整的項目主要包括商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅和資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。這種調(diào)整的目的在于消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響，減少管理當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機(jī)會，減少會計計量誤差影響[2]。
由于考慮了股本資本的成本，EVA指標(biāo)定量地衡量了每個報告期內(nèi)公司為股東創(chuàng)造或損失的價值,EVA指標(biāo)最大化與股東投資價值最大化相一致，從而使經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)克服了傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)的最大缺陷，并因此得到了廣泛的應(yīng)用�？煽诳蓸贰T＆T、美國郵政署、惠而浦電器、斯普林特通訊、桂格麥片公司、佐治亞—太平洋公司、唐納利父子公司、CSX鐵路公司、廢物處理公司等先后采用了EVA指標(biāo)作為衡量公司業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)在投資分析領(lǐng)域也得到了廣泛的應(yīng)用。高盛公司、第一波士頓公司等著名的投資銀行在90年代中期以后逐步培訓(xùn)分析師們采用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)評價上市公司，選擇有投資價值的股票。奧本海姆、開普勒、加州公共雇員退休系統(tǒng)（CALPERS）等大型投資基金和養(yǎng)老基金也紛紛嘗試使用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)建立投資組合[1]。
三、以EVA指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理人員薪酬制度
EVA激勵計劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，使管理者與股東一樣關(guān)注公司的發(fā)展。由于像回報股東那樣回報管理者，從而使管理者與股東的利益趨同，使管理者像公司的股東一樣思考。
一般情況下，管理者的薪酬主要由固定工資和績效工資組成，因此對于管理者的激勵主要是通過績效工資。以EVA為基礎(chǔ)的薪酬制度就是通過考核管理者創(chuàng)造的EVA，如果達(dá)到了既定目標(biāo)，則將其中一部分作為績效工資分配給管理人員，上不封頂，以此來達(dá)到激勵的目的。同時，EVA薪酬計劃實施紅利銀行制度。該制度中，獎金計算和獎金支付是分開的，管理者的獎金計入獎金銀行中，每年實際支付給管理者的紅利是獎金庫賬戶余額(由期初余額加本年的獎金組成)的一定比例。如果獎金庫賬戶余額為負(fù)，則沒有獎金支付，本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。 EVA建立了上不封頂?shù)莫剟钣媱潱@種沒有上限的激勵使管理者去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統(tǒng)的激勵制度下，一旦獎金封頂，管理者在其獎金達(dá)到最大值后有動機(jī)實施敗德行為侵蝕股東的財富，例如在年末通過經(jīng)銷商壓貨或?qū)⒁徊糠咒N售額轉(zhuǎn)到下一年度的做法謀求個人利益的最大化。
利用紅利銀行制度，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業(yè)績下降時補(bǔ)償損失，從而防止管理者為了短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)的企圖，同時激勵管理者增加工作時間，減少公司不景氣時的損失。讓紅利銀行的獎金處于變動的狀態(tài)，使管理者在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長期發(fā)展出發(fā)規(guī)劃公司的發(fā)展，并不斷追求持續(xù)和長期的改進(jìn)。通過EVA激勵計劃把獎勵與年度預(yù)算分離開了，獎勵的基礎(chǔ)從達(dá)到預(yù)算目標(biāo)變成了分享EVA的增加值。這樣，管理者和股東有了共同的利益紐帶，管理者也從試圖降低股東的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)向了努力提高業(yè)績。
四、對EVA激勵指標(biāo)的評價
利用EVA指標(biāo)進(jìn)行激勵是一種先進(jìn)的激勵機(jī)制，它一定程度上解決了委托代理關(guān)系中存在的代理問題，解決了一定的現(xiàn)實問題。
1.EVA能較好地解決委托代理問題。利用EVA指標(biāo)考核管理者，只有管理者創(chuàng)造了正的EVA,才能增加自己的財富，這樣就不可避免地使他們把自己的行為和股東的思想統(tǒng)一起來，減少代理監(jiān)督成本。這樣，通過EVA激勵計劃建立起管理者和股東的利益紐帶，使管理者和股東二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)，促使管理者以股東心態(tài)去經(jīng)營管理。同時，通過導(dǎo)入EVA激勵計劃，管理者在追求自身利益的同時實現(xiàn)股東財富最大化，建立起一種股東控制經(jīng)營者行為的機(jī)制。正像思騰思特公司的高級合伙人貝內(nèi)特·斯圖爾特所說，“EVA可以讓經(jīng)營者富有，但條件是他們使得股東更加富有。”[3]這種運營機(jī)制使管理者、股東保持同一立場，從而思維、行動和利益一致，增強(qiáng)了委托者和代理者的利益趨同，真正協(xié)調(diào)管理者與股東的關(guān)系。
2.EVA避免了GAAP對公司資產(chǎn)和利潤的計量扭曲。由于GAAP過分強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎性原則地運用，所以根據(jù)會計報表計算的公司業(yè)績過于保守，不鼓勵公司經(jīng)理層進(jìn)行創(chuàng)新投入和長遠(yuǎn)投資，應(yīng)該對其進(jìn)行調(diào)整。目前的做法是調(diào)整最主要的若干科目，例如研究發(fā)展費用和市場開拓費用，商譽，遞延稅項，各項減值準(zhǔn)備等。由于在計算EVA時需要對某些業(yè)務(wù)的會計處理方法進(jìn)行調(diào)整，剔除了現(xiàn)有會計報告對公司真實情況的扭曲反映，使之能夠很好的反映經(jīng)理人員為股東創(chuàng)造的價值。
3.EVA可以最大限度地激勵管理層。EVA實行“上不封頂，下不設(shè)限”的原則能夠更加全面的激勵員工的積極性，可以有效杜絕傳統(tǒng)的“區(qū)間激勵”過程中，當(dāng)經(jīng)營者在預(yù)計不能達(dá)到下限業(yè)績目標(biāo)時的得過且過，和在提前達(dá)到預(yù)定目標(biāo)后消極怠工這兩種常見的情況；同時由于設(shè)置了獎金銀行，公司可以更有效防止高層管理者的“去職風(fēng)險”。
雖然EVA指標(biāo)理論比較簡單，論述比較完美，并在實際生活中得到了一定的應(yīng)用，但是它并非無懈可擊，同其他的評價指標(biāo)一樣，也存在著一定的缺陷。
4.EVA指標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)股東的利益，忽略了其他利益相關(guān)者的利益。根據(jù)利益相關(guān)者理論，公司不再只是股東的公司，而是利益相關(guān)者的公司，利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、供貨商、購貨商以及社會公眾等與公司可能發(fā)生利益的所有人和單位[4]。這也就要求公司不能只考慮股東的利益最大化，而應(yīng)該是所有利益相關(guān)者利益總和的最大化。而EVA指標(biāo)只考慮了如何使經(jīng)理人員按照股東的利益管理公司，保證股東的利益最大化，對于實現(xiàn)所有利益相關(guān)者的利益并沒有涉及。
5.EVA指標(biāo)中股本成本無法非常準(zhǔn)確的確定。EVA指標(biāo)中股本成本考慮的是股東要求的必要回報，但是這個指標(biāo)的準(zhǔn)確確定是比較困難的，甚至是不可能的。在理論上，我們一般將投資于相同風(fēng)險的項目所得到的報酬來確定股東的必要回報，但是實際生活中尋找相同風(fēng)險的項目幾乎是不可能的，所以準(zhǔn)確確定股本成本存在一定的困難。
參考文獻(xiàn)：
[1] 胡繼之,呂一凡.經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)在中國證券市場實踐中的應(yīng)用[EB/OL].http://www.szse.cn/,2000.
[2] 黃登仕,周應(yīng)峰. EVA的理論和實證研究:綜述及展望[J].管理科學(xué)學(xué)報,2004,(2).
[3] 戴維·格拉斯曼.EVA：公司治理新標(biāo)準(zhǔn)[J].環(huán)球管理,2001,(11).
[4] 崔之元.美國二十九個州公司法變革的理論背景[J].經(jīng)濟(jì)研究,1996,(4).
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