淺析民營企業公司治理機制及其發展趨向

淺析民營企業公司治理機制及其發展趨向

摘要:中國民營企業絕大部分家族化特征顯著,但是非家族類型的民營企業之特殊性也不能被忽視。只有對民營企業公司治理的權益機制、權力制衡與協調機制、決策機制,經營管理人員的選擇與激勵約束機制,融資機制進行分析,才能弄清民營企業公司治理的發展趨向。

關鍵詞:民營企業;公司治理;機制;發展趨勢

　　一、民營企業公司治理的整體特征與特殊性
　　
　　民營企業絕大部分是家族企業,而大多數家族企業公司治理的特征表現為家族治理模式。因此,從統計意義上說,民營企業公司治理的特征在相當程度上表現為家族化治理。但是,民營企業并非僅僅由家族企業構成,具有多樣化的來源與組成方式,如民營科技與新經濟企業、國有改制民營化的企業、鄉鎮企業等,這些不同類型的民營企業同樣是國民經濟的重要組成部分,其影響力與發展勢頭不能被忽視。因此,在談及中國民營企業公司治理特征與現狀時既要注意到民營企業的家族化特征,還必須顧及不同類型民營企業的各自特性。
　　
　　二、民營企業公司治理機制分析
　　
　　(一)產權結構:民營企業的權益機制?
　　產權結構是公司治理最基本的機制,產權結構的特征決定了股東的權益界定及其保護。對民營企業而言,產權結構同樣具有決定意義。?
　　1.民營企業產權整體清晰,但內部產權分配往往缺乏契約化清晰界定。民營企業的整體產權是清晰的,是指相對于國有企業而言,民營企業一般不存在所有者缺位問題,企業的最終所有權是清晰的。但是民營企業股東之間往往缺乏正式契約關系以對產權內部分配進行清晰界定,導致產權不同構成部分之間關系并不明確,造成內部產權不清。尤其在早期成立的民營企業以及民營企業創業初期,由于中國傳統文化中人情及面子諸因素影響,內部產權歸屬的劃分是比較模糊的,即使是由家族全資擁有的企業,企業所有權由家族擁有整體上是清晰的,但家族所擁有的所有權如何在家族成員間分配,則往往是模糊的。由于缺乏契約化的產權界定,導致企業做大之后產權糾紛經常出現,股東之間為爭奪股權而發生紛爭,嚴重的甚至可導致企業解體。
　　但近年來,民營企業這種內部產權不清的問題在逐步改善。一方面,內部產權不清造成的種種弊端,已被越來越多民營企業家所認識與感受,適度發展后的民營企業紛紛采取補救措施,以明晰產權關系,彌補早期創立時留下的產權漏洞;另一方面,20世紀90年代后創立的許多民營企業,特別是非傳統家族企業類型的民營企業,如民營新經濟企業、民營高科技企業等,其創立者具有比早期的創業企業家更高的文化素質,家族化觀念也較淡,從一開始就意識到產權明晰的重要性,特別注意在企業創立時就建立清晰的產權關系。
　　2.產權結構普遍單一,家族特征濃厚。由于絕大部分民營企業是家族企業,因此家族治理特征濃厚,體現在產權結構上,則表現為產權結構普遍單一,往往是創始人持有全部股權或絕大部分股權,產權結構缺乏社會化與多元化,所有權與經營權緊密結合。一方面原因在于民營企業受多方面因素影響,一般很難從社會融資,主要靠內源型方式進行融資,資本來源的非社會化決定了產權結構的單一性;另一方面原因在于家族企業天生的對外相對封閉性,自我保護、對外防范意識一般較強,不愿外人參與。?
　　 (二)民營企業的權力制衡與協調機制?
　　1.正式治理結構虛化問題表現突出,過于依賴非正式制度。規范的公司治理結構本身就是種有效的權力制衡與協調機制。英美模式也好,德國模式也好,只是公司治理結構具體機關設置與職責劃分的方式不同,其本質是相同的,都是種權力制衡與協調機制,因此不能簡單地說誰優誰劣。同樣,我國《公司法》規定的公司治理結構,股東會、董事會、監事會、經營班子層次分明,各有權責,只要規范運行,就是有效的權力制衡與協調機制,大股東與小股東之間、股東與經營者之間都能進行有效溝通。?
　　但在許多民營企業中,正式治理結構虛化是表現較為突出的問題。雖然許多民營企業由于《公司法》的強制要求,一般也建立了相應的股東會、董事會、監事會等公司治理機關,但在許多企業中這些只是停留在紙面上的機關,未能發揮實質作用。究其原因,一方面在于民營企業多數股權結構單一,企業由創始人全資擁有或絕對控股,導致一股獨大,正式治理結構成為“橡皮圖章”,只是由控股股東完全操縱的工具;另一方面,由于文化傳統的影響,中國是個人情社會,契約意識不強,股東間的博弈與協調過于依賴非正式制度的關系治理,限制了正式制度發揮實質作用。
　　2.忽視公司章程的制定,導致發生糾紛時無章可依。公司章程是企業權力制衡與協調機制的基礎,是企業的基本法,但在許多民營企業中,其并未得到應有的重視。許多企業當初制訂公司章程的目的只是為了應付注冊登記的法律規定,因此只是簡單套用通行樣本,而未根據企業具體情況度身定做,導致權力制衡與協調機制的設計存在許多漏洞,為可能存在的糾紛留下隱患。
　　(三)民營企業的決策機制?
　　1.多數民營企業采用家長制決策,科學的決策機制尚未普遍建立。大多數民營企業是單一封閉的產權結構,企業的所有者通常就是企業的經營者,所有權與經營權緊密結合,決定其決策機制是投資人決策占據主導地位。多數民營企業尚未建立科學化、民主化的決策機制,普遍是家長制的決策機制,主要反映為老板一人決策或家族內部決策,凡事一人說了算,缺乏來自內外部的有效監控、反饋和制約,加大了決策風險。
　　2.以董事會為核心的決策機制日益得到重視。早期民營企業由于決策失誤導致諸多失敗案例,促使生存下來的民營企業家對此進行反思,科學化、民主化決策機制的重要性開始被越來越多現代民營企業家所認識,以董事會為核心建立科學化、民主化的決策機制,日益受到重視。隨著上市民營企業逐漸增多,為適應證監會對上市公司的規制,上市民營企業紛紛強化了董事會建設,包括強化決策程序的規則化、制度化以及引入獨立董事等措施。新一代的民營企業家文化素質也有了很大提高,隨著民營新經濟與高科技企業的興起,以及風險投資等社會資本的引入,現代公司治理的理念被越來越多民營企業家所接受。?
　　(四)民營企業經營管理人員的選擇與激勵?
　　1.民營企業在經營管理人員選擇上具有濃厚家族化色彩。多數民營企業是家族化企業,重要經營管理人員的選擇帶有明顯家族化色彩,一般創始人就是企業的經營者與家長,接班人的選擇也傾向于內部傳承方式,重要崗位由家族人員擔任,外部人員難以進入管理核心,只是中下層管理人員實現了社會化。尤其在企業初期的創立和生存階段,其人才主要來自于家族內部,共同的創業目標和親緣關系具有強大凝聚力,對家族的責任則具有道德上與精神上的激勵力,支持企業中的家族成員共同努力。?
　　民營新經濟與高科技企業還普遍存在一種不同的狀況,其創始團隊未必屬于同一家族的成員,而是以友情為紐帶的互補性團隊組合,但一般會存在一位領袖型人物成為團隊核心,也會形成一種帶有準家族色彩的關系,造成企業的重要崗位由準家族性質的創始團隊成員把持,后來進入的職業經理人難有與創始團隊成員平等的地位。
　　2.主要

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