談如何為企業持續健康發展保駕護航

談如何為企業持續健康發展保駕護航

摘要：對標管理作為20世紀90年代三大管理方法之一，為世界各大企業所推崇，為提升管理能力、改進管理模式，煙草行業引入了對標管理理念與方法，本文從對標管理的內涵、作用進行介紹，介紹了對標管理在煙草行業應用的難點和重點，闡述了對標管理在實際應用中的保障措施，認為對標管理既是煙草行業轉變發展方式提升管理水平的重要舉措，更是煙草行業挖潛增效的新舉措。

關鍵詞：對標 應用 措施 管理

0 引言
隨著世界經濟一體化速度的加快，中國煙草行業也越來越多地面對國際競爭的挑戰。自2003年實施工商企業分離后，中國煙草行業不斷改進管理模式、提升管理能力，企業規模逐年擴大，但跟國際煙草行業巨頭企業相比，中國煙草行業的劣勢還比較明顯，主要表現在企業大而不強、技術水平低、市場運作能力弱等方面。2009年，中國煙草總公司借鑒西方企業對標管理的成功經驗，在行業內大力推行對標管理，制訂了對標指標與實施方案。對標管理對于提升管理、挖潛增效、控制成本有著重要的作用，在中國煙草行業有著廣泛的應用空間。
1 對標管理相關理論概述
對標管理（Benchmarking）也稱標桿管理，是在20世紀70年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化，它與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
1.1 對標管理的內涵 對標管理是指企業將自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標桿企業做比較、借鑒與學習他人的先進經驗、改善自身不足、從而追趕或超越標桿企業、創造優秀業績的良性循環過程。對標管理認為大多數組織都有相通之處，因此可以尋找在某些活動、功能、流程等環節上表現優異的頂尖組織，以其績效及實踐措施為標桿，通過資料收集和比較分析、仔細研究其取得優良績效的原因、并將自己企業的績效與這些標桿企業進行對比，樹立學習和追趕的目標，并進而重新確定提升企業績效水準和競爭能力的計劃、執行該計劃并檢測其執行結果，以使組織能更客觀地評估其績效，持續改進，縮小和對手的距離。
1.2 對標管理的作用 對標管理能引起各大企業的如此重視并風靡世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效。對標管理為企業提供了明確的奮斗目標，以及追求不斷創新的思路，是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有較強的可操作性。筆者認為，對標管理對企業有以下幾方面突出的作用。
1.2.1 評估和提高績效的工具。對標管理是一種辨識世界上最好的企業實踐并進行學習的過程，通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業可以明確本企業所處的地位以及需要改進的地方，還有達到的途徑，企業通過努力可以使績效提高到最佳，對標管理是一種評估工具、提高績效工具。
1.2.2 增進學習和持續創新的工具。對標管理為企業建立一種動態測量各部門的現狀及目標，持續改進薄弱環節的方法，形成增進學習和持續創新的文化氛圍，使企業成為學習型組織，使員工保持持續創新的原動力。
1.2.3 實行全面質量管理的工具。對標管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業要想知道其他企業為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循對標管理的概念和方法。
1.2.4 制定企業戰略的工具。一是通過對標分析，從歷史數據中可以挖掘出企業自身管理上存在的優勢與不足，通過提煉與歸納，上升為企業未來發展的戰略規劃；二是通過企業間戰略對比，企業可以發現和選擇更適合本企業發展的新戰略，明確戰略目標，超越競爭者。
2 對標管理在中國煙草企業中的應用評析
中國煙草總公司針對行業特點，進行了全行業對標培訓，設計了對標指標體系，定期發布工業企業四大類四十項指標、商業企業三大類十七項指標，分別有行業平均值、先進值和同期值，下面就對標管理在應用中遇到的問題、應用的內容和關鍵作如下分析。
2.1 應用對標管理容易存在的誤區 由于煙草行業引入對標管理的思想較晚，在實際操作中，實施對標管理還存在以下幾方面誤區。
2.1.1 思想認識不到位，內部溝通不夠。有不少企業在開展對標管理時，領導決心很大，但來自員工的抵觸情緒，造成執行不順暢，效果不理想。因此，對標管理首先要提升認識上的高度，不但要領導重視，更要全員參與，對標管理最終的執行者是員工，要讓員工認識到或看到將來會發生什么，而不是等到要執行時才想到員工，最佳的實踐不能靠強加，要靠引導、靠有效的溝通。對標管理同時需要企業內部各方面的參與協作，宣傳發動、管理者達到目標的信心及充分的計劃、培訓和部門之間的交流等。
2.1.2 短期行為，任務觀點。有不少企業認為，對標就是比較差距，把對標管理當成了一次性工程、階段性任務。為了對標而對標，這種短期行為和任務觀點將直接影響對標管理的效果。對標管理是企業的長效管理，是一個持續的、螺旋上升的過程，只有把對標管理變為企業的日常管理活動，并致力于持續改進，才能促進企業不斷的進步和發展。
2.1.3 標桿找不準，學不到東西。不少企業在選擇標桿企業時缺少針對性，如果學習中國的企業就選海爾、聯想、華能，如果學習國外的企業就選擇GE、IBM、微軟。但真正針對企業特點和行業實際的東西反而沒有學不到，學到的東西大多又不符合企業的實際情況，結果往往是學不像、行不通，丟掉了企業自身固有的特點和優勢。
2.1.4 過分看重指標數據和排序。從工作實際來看，對標指標多是定量指標、數據性指標，企業作為對標主體，關注指標數據和

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