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現(xiàn)代營銷管理的三重角色
現(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。不是自己做，而是組織大家做
某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于上世紀(jì)90年代中期。公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬元.
北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商。該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其他人員去就搞不定。我又問他，公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。
由以上兩個案例，我們看到營銷管理者們(總經(jīng)理)非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐。但是，遺憾的是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬元。他們存在的共性問題是：營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，親力親為�？梢哉f，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)�；a(chǎn)業(yè)化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。
我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時，確實發(fā)現(xiàn)他們制約和影響了公司的發(fā)展。假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績完全有可能呈幾何級數(shù)增長。
所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做。招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，應(yīng)通過一個團隊去取得市場的更大成功。
組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！
不僅自己會做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做
深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有270多人，其中分管各市場的銷售部長有9位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非�？鄲赖膯栴}，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服。他特別希望部下多打電話來，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都不專業(yè)，不知該如何辦。 其實，這位總監(jiān)遇到的問題完全緣于他自己沒有對下屬進行正確的指導(dǎo)。
依波表3年前在手表行業(yè)排名才不過第十位，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產(chǎn)品時，引導(dǎo)顧客消費，詳細介紹公司和其他競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，依波表的營銷隊伍迅速提升實力，成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。
說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本、機會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。
看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，但大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！
不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。
筆者從事管理工作18年來的最大的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學(xué)到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！
在中國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！
指導(dǎo)成就銷售！
不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者
在中國改革開放之初，市場是在非競爭條件下，大部分個人和企業(yè)是靠關(guān)系或機會賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機會。
隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的，這個系統(tǒng)是賺錢的，這個系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動化運轉(zhuǎn)的，這個系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。
很多管理者老是認為自己企業(yè)“不行”，要通過外聘職業(yè)經(jīng)理人來管理，其實他們并沒有明白不是其個人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候，管理者就會發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的，而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時，管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累。有一個老是說自己“不行”的廣東企業(yè)老總，其系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來。針對大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能。他的營銷隊伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑，面對強大的市場競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，仍然無濟于事。
作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀。也正是因為管理者構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說管理者個人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。
在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭，作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！
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