淺析在公共部門績效管理中的標桿管理
標桿管理的主要途徑是比較，但是作為一種管理方式，比較不是目的，而是要通過比較，找出自身管理與比較對象的的不足之處，下面是小編搜集整理的一篇探究公共部門績效管理問題的論文范文，歡迎閱讀參考。
【摘要】本文介紹了標桿管理的引進與實施，分析了在公共部門績效管理中實施標桿管理的的特殊性。提出在公共部門實施標桿管理時的注意事項：首先，注意標桿的選擇;其次，比較項目的確定;再次，管理的組織環(huán)境和結構的不同;第四，公眾參與性等。
【關鍵詞】標桿管理;績效改進;公共部門
標桿管理作為一種有效的管理方式，主要通過比較尋找本部門與比較對象之間的差距，來改善本組織和本部門績效的一種管理方法，自從推廣運用之后在企業(yè)管理當中發(fā)揮了十分重要的作用。公共部門管理作為一種管理方式，和企業(yè)管理在許多方面具有共通性，所以公共部門引入標桿管理，對公共部門績效管理的改進也具有十分重要的作用，但是由于公共管理畢竟與企業(yè)管理有所不同，在管理目標、管理環(huán)境、管理任務等各個方面畢竟不同于企業(yè)，所以公共部門在引進標桿管理的過程中，也應當對這些不同注意，才能取得良好的效果。
一、標桿管理的引進與實施
標桿管理為美國施樂公司1979年所首創(chuàng)，與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代的三大管理方法，所謂標桿，意思就是優(yōu)秀的目標，或者指的是為尋求達成卓越表現(xiàn)所需要的最佳經營方法、創(chuàng)新概念和高效率的操作程序的一套過程。而標桿管理就是通過相互比較來改善本部門、本組織績效的管理，以提高組織效能的一種管理方法。
標桿管理的主要途徑是比較，但是作為一種管理方式，比較不是目的，而是要通過比較，找出自身管理與比較對象的的不足之處，然后通過持續(xù)改進以提高管理，最終使自己也成為優(yōu)秀和卓越的組織。
標桿管理的實施步驟共分為五段式十二步驟，五階段為計劃、分析、整合、行動、成熟五階段，這五個階段又分為不同的步驟。計劃包括決定標桿的標的物、決定比較對象、決定搜集資料的方法并搜集資料;分析包括確定目前的績效落差、提出未來績效應有的水平;整合的過程包括和員工溝通分析的結果并使其接受此結果，建立功能目標;行動過程包括發(fā)展行動方案，執(zhí)行特定行動并考核進展，重訂標桿;成熟包括成為領導者，將此運作融入工作流程。
企業(yè)引入標桿管理之后，對于尋找自身與比較對象的差距，改進自身管理發(fā)揮了十分重要的作用。隨著新公共管理運動的展開，企業(yè)有效的管理方式也逐漸被公共部門所重視并引進，標桿管理作為一句中能夠持續(xù)改進組織績效的方法，在公共部門績效管理中也逐漸被重視并實施開了。
二、公共部門績效管理中實施標桿管理的困難
由于公共部門管理目標、環(huán)境、內容等各個方面都與企業(yè)管理有所不同，所以公共部門績效管理也與企業(yè)績效管理有所不同，存在著企業(yè)績效管理所沒有的許多困難和問題，這些困難在公共部門實施標桿管理的過程中不得不加以考慮。
首先，公共部門的產出難以量化，公共部門和企業(yè)不同，大多數(shù)企業(yè)向社會銷售某種產品，但是公共部門主要向社會提供公共服務，作為一種服務，要想像企業(yè)產品一樣進行量化確定是很困難的一件事情。其次，公共部門目標缺乏準確性，這是因為公共部門管理范圍廣泛，目標多樣，有些目標經常還可能互相沖突，由于公共部門以提供公共服務為主，有些目標還經常具有籠統(tǒng)性，就是公共部門的目標缺乏準確性。第三，公共部門績效指標難以確定，這主要是因為公共管理的內容眾多、目標眾多，涉及到多個部門、多種關系等;最后，公共部門績效管理的`過程中要受到評估對象的影響，評估對象是否對評估持支持態(tài)度、愿不愿意配合等都會對公共部門績效評估造成影響。
公共部門績效管理與企業(yè)績效管理的這些差異與困難，使得公共部門在通過標桿管理提高部門自身的績效結果的過程中，不得不考慮自身的差異，對某些問題加以注意。
三、公共部門實施標桿管理提高管理績效應當注意的幾個問題
公共部門在運用標桿管理實施績效管理的過程中：
1、要注意的問題是比較對象的選擇。其實在企業(yè)標桿管理的過程中，首先要確定的問題也是比較對象的選擇，在企業(yè)選擇比較對象的時候要求比較對象要具有可比性，無論是產品特點、企業(yè)規(guī)模等方面都要具有可比性，這樣才能更好的找出自身與比較對象的不足，以利于提高。而公共部門在實施標桿管理的過程中，首先也要選擇一個確定的比較對象，比較對象和評估對象之間首先要具備可比性，通過比較，要能夠更好的找出比較對象和待改進的公共部門之間的差距，這樣才能更好的作出改進。
2、確定好比較的項目。在決定了比較對象之后，決定比較項目就是非常重要的一件事情了，即使在企業(yè)管理當中，也并不是比較對象的每一個項目都需要加以比較的，而公共部門績效管理的比較就更加困難了，正如上文所言，公共部門績效管理具有目標多樣性、產出難以量化、績效指標難以確定以及公共部門自身的配合等各個方面的不足，所以在確定了比較對象之后，要求確定比較項目，要求在眾多的比較項目當中，確定那些最具有可比性，易于量化的項目，這樣在比較的過程中才能夠有確定的項目，也才能使改進對象有明確的目標。
3、注意組織環(huán)境和結構的不同。公共部門雖然都已實施公共管理、為社會提供公共服務和公共物品為自己的職責，但是作為公共管理主體的公共組織，由于受到管理環(huán)境、管理結構等各個方面的不同，所以在比較的過程當中有時候即使是相同的比較項目，也不一定能夠得出相同的結果。例如公共部門的組織結構就受政治體制、經濟制度、公民參與的方式等各方面的影響，有時候同樣的比較項目，由于不同的政治體制或者公民參與方式的不同，比較的結果不一定完全適用。再比如即使在相同的組織環(huán)境之下，如果組織結構不同，相互比較下來也沒有什么意義。
4、注意公眾和組織內部成員的參與。因為公共部門績效目標制定和指標設定的一系列困難，所以公眾參與在公共部門績效管理中發(fā)揮著十分重要的作用，在公共部門績效管理的過程中，無論是在績效目標的制定，指標體系的確立中，都需要認真聽取社會公眾的意見。公共部門在采用標桿管理以提高部門績效的過程中，也應當認真聽取社會公眾和組織內部員工的意見，這樣才能確定合適的比較目標，并且在目標確定之后，改進的階段才能夠得到社會公眾和組織內部成員的大力支持，取得良好的效果。
【參考文獻】
胡稅根.公共部門績效管理―迎接效能革命的挑戰(zhàn)[M].杭州：浙江大學出版社，2005.9.
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