淺析服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理模式與方向探索論文
當(dāng)前，集團(tuán)化已成為服務(wù)行業(yè)高效發(fā)展的前提條件，因此開展有效的財務(wù)管理工作，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立健全財務(wù)管理體系，全面發(fā)揮財務(wù)資源的優(yōu)勢作用，提高服務(wù)行業(yè)競爭實(shí)力，是服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理的核心目標(biāo)。
1 服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團(tuán)化的管理原則
服務(wù)行業(yè)的財務(wù)管理工作只有遵循一定的管理原則，才能及時有效實(shí)現(xiàn)財務(wù)集團(tuán)化管理模式。通常情況下，以集團(tuán)公司的利益為出發(fā)點(diǎn)，在突出集團(tuán)集體優(yōu)越性的同時，賦予各分公司應(yīng)有的獨(dú)立性，全面激發(fā)各分公司的積極自主性。應(yīng)遵循以下管理原則：(1)目標(biāo)性原則。服務(wù)行業(yè)的所有集團(tuán)分公司實(shí)際經(jīng)營過程中，必須以保障集團(tuán)利益為核心目標(biāo)，財務(wù)管理同樣如此，所有集團(tuán)分公司財務(wù)管理應(yīng)注重資本管理，積極貫徹落實(shí)資本運(yùn)營責(zé)任制原則，通過對各分公司的激勵與約束，促進(jìn)各利益相關(guān)者的資本經(jīng)營活動有效運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)合法性原則。集團(tuán)公司在構(gòu)建制度、政策等各項法規(guī)過程中，應(yīng)遵循一定的合法性原則。也就是說在嚴(yán)格按國家相關(guān)法規(guī)政策以及不影響企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作的原則下，構(gòu)建高效完善的、現(xiàn)實(shí)意義巨大的財務(wù)制度管理體系，凡是國家法規(guī)政策中沒有具體確立的，集團(tuán)要第一時間加以明確，并且實(shí)踐操作中不得有違紀(jì)違法行為。(3)約束性原則。由于各子公司采用的投資結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，如集團(tuán)全資企業(yè)、集團(tuán)參股企業(yè)等，因此集團(tuán)公司構(gòu)建財務(wù)管理制度過程中，應(yīng)清晰劃分各種結(jié)構(gòu)的具體職責(zé)，哪些事項應(yīng)交由集團(tuán)管控，哪些事項應(yīng)交由子公司管控，集團(tuán)與子公司應(yīng)擔(dān)負(fù)哪些職責(zé)權(quán)限及享有哪些利益，子公司不得干涉或必須實(shí)施的事項，只有清晰劃分各項職責(zé)權(quán)限，才能有效落實(shí)財務(wù)集團(tuán)化管理。(4)激勵性原則。人是各種規(guī)章制度的最終執(zhí)行者，推行財務(wù)集團(tuán)化管理時更應(yīng)充分注重這一點(diǎn)。同時規(guī)章制度的全面貫徹，還少不了一系列的激勵政策的支持，如經(jīng)理層獎勵、核心技術(shù)員與管理員享有一定的“期權(quán)”等。(5)成本效益性原則。利益最大化、促進(jìn)資本的增值保值是管理永恒不變的主題，因此在進(jìn)行財務(wù)集團(tuán)化管理過程中，除了要遵循本文所說的幾個原則外，還必須加強(qiáng)成本管理。
2 服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理的思路
財務(wù)集團(tuán)化管理指的是以傳統(tǒng)財務(wù)管理模式為基礎(chǔ)對財務(wù)管理模式予以革新，制定合理規(guī)范的作業(yè)流程，保障財務(wù)管理具有較高的集團(tuán)化程度，以此維護(hù)企業(yè)財務(wù)工作中的資金安全，科學(xué)分配資金，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。財務(wù)集團(tuán)化管理最突出的優(yōu)勢就是細(xì)致化，通過財務(wù)集團(tuán)化制度不斷強(qiáng)化財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)管理的規(guī)范化，從而保障企業(yè)財務(wù)管理工作高效率。
2.1 建立健全財務(wù)組織管理體系
在整個集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)總部屬于最高領(lǐng)導(dǎo)層，由于其存在有限的管理幅度，所以就需要進(jìn)行分權(quán)處理。而權(quán)力一旦分散,一定程度上會引起局部和整體目標(biāo)無法協(xié)調(diào)一致，對于分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)的管控力度，并且采用特定的財務(wù)管理形式，有助于局部與整體目標(biāo)的一致性，有助于統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)和的控制原則及控制目標(biāo)。
圍繞集團(tuán)總部，明確財務(wù)部門的主要職責(zé)，即擔(dān)任公司內(nèi)部的財務(wù)管理、資金管理、會計核算等各項任務(wù)，并促進(jìn)公司內(nèi)部財務(wù)管理的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性。此外，所有子公司應(yīng)從財務(wù)管理需求角度出發(fā)構(gòu)建專業(yè)的財務(wù)部門，擔(dān)任公司財務(wù)工作�？茖W(xué)完善的財務(wù)組織管理體系，有效保證了公司財務(wù)管理效率。
2.2 建立完善的全面預(yù)算管理體系
要想不斷強(qiáng)化全面預(yù)算管理工作，促進(jìn)預(yù)算管理效率，淋漓盡致地發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)與控制作用，集團(tuán)總部就必須根據(jù)內(nèi)部員工的分項預(yù)算與總預(yù)算，清晰劃分相對應(yīng)的職責(zé)義務(wù)，將企業(yè)集團(tuán)的綜合財務(wù)目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處，并高效控制集團(tuán)內(nèi)部員工。全面預(yù)算管理具有系統(tǒng)性特點(diǎn)，實(shí)際必須對其進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，合理組織，預(yù)算編制過程中應(yīng)始終圍繞企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)以及利潤情況，通過自下而上、自上而下相結(jié)合的方式做好預(yù)算編制工作。
集團(tuán)總部結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的綜合發(fā)展目標(biāo)，確立一段時間內(nèi)的集團(tuán)總目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定有助于集團(tuán)長期發(fā)展的規(guī)劃。所有子公司應(yīng)充分掌握了解國家當(dāng)前所處的宏觀經(jīng)濟(jì)狀態(tài)以及本地區(qū)本行業(yè)市場發(fā)展動態(tài)，有針對性地設(shè)置年度預(yù)算指標(biāo)，集團(tuán)總部從集團(tuán)長期發(fā)展的角度考慮，以所有子公司現(xiàn)行的預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)合理構(gòu)建年度計劃，同時還要層層分解各指標(biāo)，并且指標(biāo)分解完成后第一時間下達(dá)給下屬子公司，再由下屬子公司按照集團(tuán)總部下達(dá)的指標(biāo)及自身實(shí)際情況進(jìn)行年度預(yù)算的編制，并第一時間將編制情況遞交給集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部做最后的審批。
對預(yù)算的有效執(zhí)行控制是保證預(yù)算管理水平提升的關(guān)鍵，所有子公司應(yīng)科學(xué)合理的分解各項指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)完善的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系;年度預(yù)算編制完成后，應(yīng)將其劃分為兩個部分，即月份預(yù)算和季度預(yù)算，通過分期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的年度預(yù)算目標(biāo)。年度預(yù)算結(jié)束后，所有子公司應(yīng)把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時上報給集團(tuán)部董事會，并按預(yù)算實(shí)際完成率與預(yù)算審查結(jié)果全面考核子公司實(shí)際狀況。子公司應(yīng)構(gòu)建預(yù)算考核制度，定期考核預(yù)算執(zhí)行過程，考核最終結(jié)果直接決定了預(yù)算部門的利益所得。
3 服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理面臨的問題及其發(fā)展方向
3.1 財務(wù)集團(tuán)化管理面臨的問題
當(dāng)前，服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團(tuán)化管理還面臨著諸多問題，導(dǎo)致問題發(fā)生的.因素有很多，比如管理體制、管理意識等方面的問題�，F(xiàn)階段，財務(wù)集團(tuán)化管理主要存在以下問題。
3.1.1 資源過度集中，分配不合理
當(dāng)前，由于缺乏充足的協(xié)調(diào)整合手段，嚴(yán)重阻礙了各項資源的作用發(fā)揮。從存量角度分析，各項資源難以整合起來有效使用;從增量角度分析，資源存在明顯的重購及重復(fù)支出現(xiàn)象，引起資源的大量浪費(fèi)，并且資源使用效果差。具體體現(xiàn)在以下方面：滿足不了集團(tuán)化采購要求，集團(tuán)化的優(yōu)勢作用難以得到全面發(fā)揮;物資管理分散達(dá)不到協(xié)同化目標(biāo)，庫存缺乏經(jīng)濟(jì)性。
3.1.2 信息共享、反饋速度慢
隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，內(nèi)部成員企業(yè)數(shù)量不斷提升，致使財務(wù)信息難以高效快速實(shí)現(xiàn)共享，進(jìn)而引起財務(wù)集團(tuán)化管理的“信息孤島”現(xiàn)象，集團(tuán)的監(jiān)督管理效率低下，財務(wù)信息真實(shí)度降低，信息披露不及時。
現(xiàn)階段，大部分成員企業(yè)為了一己之私和促進(jìn)自身利益最大化，隨意截留信息，更有甚者提供不真實(shí)的信息，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)匯總信息的真實(shí)性，降低了會計核算準(zhǔn)確性，會計報表與實(shí)際不符，最終導(dǎo)致財務(wù)集團(tuán)化管理缺乏科學(xué)性，并且財務(wù)決策不正確。
3.1.3 預(yù)算管理執(zhí)行不力
盡管有的服務(wù)企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建并實(shí)施了較為完善的全面預(yù)算管理制度，但在各種因素的影響下，導(dǎo)致預(yù)算管理執(zhí)行不力。
3.2 財務(wù)集團(tuán)化管理的發(fā)展方向
推行財務(wù)集團(tuán)化管理，是企業(yè)財務(wù)部門及人員必須重視的核心，同時還是企業(yè)各部門特別是相關(guān)職能部門應(yīng)擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。因此，對于上述提到的財務(wù)集團(tuán)化管理問題，企業(yè)必須在財務(wù)管理體系的建立基礎(chǔ)、資源的統(tǒng)一性協(xié)調(diào)性基礎(chǔ)上、會計信息效率考核基礎(chǔ)上、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控基礎(chǔ)上加強(qiáng)分析和研究，選擇可行性高的方案，以保證財務(wù)集團(tuán)化管理效率。
4 結(jié)語
綜上所述，為了有效推動財務(wù)集團(tuán)化管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理效果，企業(yè)不能一蹴而就，必須健康有序地逐步實(shí)施。服務(wù)行業(yè)實(shí)現(xiàn)財務(wù)集團(tuán)化管理有助于自身運(yùn)作的規(guī)范性，有助于自身協(xié)調(diào)全面發(fā)展，有助于綜合發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過探索合理的財務(wù)集團(tuán)化管理模式與方向，不僅可以從提高經(jīng)營管理效率、提升綜合財務(wù)指標(biāo)等方面為集團(tuán)及子公司的發(fā)展提供建議性方案，還能夠加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理，加強(qiáng)對子公司財務(wù)風(fēng)險的管控，所以推行財務(wù)集團(tuán)化管理是現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)必須完成的核心任務(wù)。
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