人力資本測量方法研究綜述

人力資本測量方法研究綜述

引言
　　
　　隨著企業之間的競爭日益激烈，企業家逐漸認識到人力資本的重要性，人才作為知識的掌握者成為企業的第一資源要素，同時也成為企業產生核心競爭力的基礎[1]。近年來，為了更好的掌握和運用人力資本，越來越多的學者開始關注如何測量人力資本這一問題。準確的測量一個企業的人力資本水平，對企業內部管理者和決策者的工作有很好的指導作用；同時，準確的測量一個企業的人力資本水平，對研究者研究人力資本與企業其他要素之間的關系大有裨益。
　　企業人力資本屬于組織層面的人力資本，用來說明企業投資于人力資源，運用并提升員工的智慧于生產或服務過程，合乎企業成本效益，創造附加價值，達成組織目標。由此可以看出對組織層面的人力資本的測量具有十分重要的作用，而組織層面的人力資本還沒有統一的量化工具。學界對人力資本的研究較多局限于個體層面，本文采用個體層面的人力資本的定義是“人力資本指個體員工的知識、技能以及經驗”[2][3]。下文首先從個體層面和組織層面兩個方面來回顧以往的人力資本測量方法，并做簡要評述，之后基于資源觀提出組織層面人力資本的定義和四個維度，并從這四個維度來回顧和總結以往研究中提到的測量方法。
　　
　　1 人力資本測量方法回顧
　　
　　1.1 個體層面人力資本測量方法
　　個體層面的人力資本測量研究主要集中于測量個體的人力資本水平。普遍采用的人力資本定義是“人力資本指個體員工的知識、技能以及經驗” [2][3]。
　　Phan（1995）在考察人力資本和社會網絡兩者中誰對CEO 的辭退影響更大時，提到CEO個體人力資本的測量指標包括技能專長、CEO 在行業內先前的工作經驗、CEO 的教育背景以及CEO 加入公司時的職位。其中，對技能專長用五級量表測量（從不專業到專業）；先前工作經驗用CEO 在企業的基礎行業領域工作年限來測量；教育背景用本科以下、本科、研究生及以上來測量；初入公司的職位用非管理、管理及高管來測量[5]。Hitt（2001）等人在研究人力資本與企業績效的關系時，以律師事務所為研究對象，提出這一行業中人力資本的衡量包括兩個維度：企業合伙人畢業的法律院校的水平（測量顯性知識）以及合伙人在主要企業的總工作經驗（以工作年限來衡量，測量隱性知識）[6]。Phan 和Hitt 所采用的測量方法是用來測量個體的人力資本水平，并將這一個體限定為企業的CEO 或是企業合伙人，這就局限了這一方法的使用范圍。
　　文魁（2002）在研究高新技術產業中個體人力資本水平的測量方法時，提出人力資本的測量分為人力資本流量測量和人力資本存量測量兩個部分。對人力資本流量的測量方法是，假設此人受正規的學校教育l 年，期間每年的人力資本投資是Vn（n ≤ l ），而后在某企業工作了p 年， n e 為第n 年的人力資本流量的年折舊率，每年的人力資本投資（干中學或培訓）是V’n，那么這個人的人力資本流量（Cn）應該是：對于人力資本存量的直接測量的指標體系，包括員工過去貢獻的多少、當前的技術（職位）等級、員工的勞動生產率以及員工的其他績效指標。如果該指標體系有k 項指標，各指標的得分是Xn，權重是Pn，那么該員工的人力資本存量（C）是1kn nnC X P==Σ ，其中P1+ P2+……+Pk=1。而人力資本水平就等于人力資本存量與人力資本流量的加權和[7]。這種方法測量個體人力資本考慮的因素更加全面，但是這也帶來了一些不便，如人力資本存量的測量中對于各指標如何打分，權重如何確定等問題沒有提出一個很好的解決辦法。
　　
　　1.2 組織層面的人力資本測量方法
　　已有的研究中很少有對組織層面的人力資本進行專門定義，只是從企業整體的角度來考察人力資本與組織其他要素（如：企業績效、組織創新等）之間的關系。
　　Pennings（1998）等人在研究人力資本及社會資本對企業破產的作用時，將人力資本分為特殊行業人力資本及特殊企業人力資本兩種。對特殊行業人力資本的測量指標是：企業全體員工中擁有碩士及以上學歷的比例以及在行業內的平均工作年限。特殊企業人力資本的測量指標是：全體員工在企業工作年限的自然對數的平均值[8]。Pantzalis（2012）等人在研究一個企業人力資本水平與企業股票市值之間的關系時，先算出整個行業內全體員工的普通股市值的比例的中位數，然后用被調查企業的員工人數乘以所得中位數，以此來測量該企業人力資本的水平[9]。這種測量方法僅對部分上市公司有效，同時行業內全體員工普通股市值比例的中位數不易確定，也局限了這一方法的使用。
　　程德�。�2006）以專用性人力資本為中介變量在研究高參與工作系統與企業績效關系時，測量人力資本采用八個問題，分別為：公司大部分員工難以在勞動力市場上廣泛獲��；非常難以替代；競爭對手難以獲得；被認為是行業中最好的；對貴公司而言，具有獨特的價值；對競爭對手而言難以模仿和復制；滿足貴公司特定的需要以及構筑起公司和競爭對手的差異。量表的Cronbach α系數為0.820，這說明該量表的4 個項目之間具有較高的內在一致性。實證研究得出的結論是高參與工作系統通過人力資本專用性對企業績效產生影響[10]。
　　蔣天穎（2012）在研究智力資本、組織學習以及企業創新績效之間的關系時，提出人力資本的測量指標包括工作態度、專業技能、企業培訓以及創新意識。對每個指標的問題描述分別是：在本企業內員工的自主性較高、企業內的員工擁有較高的專業技能、企業擁有完整的培訓制度以及企業內的員工有獨創性的新想法[11] [12]。人力資本量表的Cronbach α系數為0.803，表明問卷具有良好的信度。這一方法的測量內容涵蓋了人力資本的主要內涵，并增加了對企業培訓制度的衡量，使得這一測量方法更加科學合理。
　　
　　1.3 簡要評述
　　上述各種對人力資本的測量方法的局限性主要表現在：第一，組織層面的人力資本僅僅是所有個體層面人力資本的簡單加總或是取均值。如Pennings 對特殊行業人力資本的測量方法是：企業中擁有碩士及以上學歷的比例以及在行業內的平均工作年限。特殊企業人力資本的測量方法是：在企業工作年限的自然對數的平均值[8]。這種方法代表了人力資本數量的觀點，但是忽視了所有的偶然因素，并且假設所有的個體都有相同的個人信譽以及生產力，因而對企業績效有同等貢獻。以個體人力資本簡單求均值代表組織層面人力資本水平時，忽略了不同個體人力資本與組織任務分配之間的互動效應，以及不同個體人力資本與組織文化之間的互動效應。第二，對人力資本各指標的測量過于簡化。如Hitt 在其研究中對以工作年限來衡量工作經驗，這是很不合理的，因為實證研究已經證實即使擁有相同工作年限的不同個體會因為他們承擔任務的類型和數量的不同而產生巨大差異。對被測量指標的衡量方法過于簡化的問題，普遍存在于上述各種測量方法中。
　　
　　2 基于資源觀的人力資本測量方法
　　
　　2.1 資源觀概述資源觀（resource-based view，RBV）這一概念最早是由Wernerfelt（1984）提出[13]，而Barney 的研究使得這一概念在戰略和管理領域得到推廣和流行。Barney（1991）定義企業的資源包括“所有的資產、能力、組織進程、企業貢獻、信息、知識等，這些被企業控制的，用來制定和完成提高企業效率和影響力的戰略�！盵14]這些資源可以分類為：物質資本資源、人力資本資源和組織資本資源。Barney 認為一個資源成為企業獲得持久競爭的資源必須具備四個性質：有價值、稀缺、不易模仿以及不可替代。這一資源必須是有價值的，能幫助企業抓住機會或是規避威脅。同時這一資源在目前和潛在競爭對手中是稀缺的，有價值但不是稀缺的資源，可以幫助企業獲得生存機會而不是競爭優勢。一個資源不易模仿可能有三個原因：第一，獲得這一資源的能力需要獨特的歷史條件；第二，資源和持久競爭優勢之間的因果雙關性；第三，這一資源具有社會復雜性；最后，這一資源必定沒有具有同等戰略價值的替代資源。
　　資源觀（RBV）已經成為了戰略管理和企業管理實證研究中的一個重要理論基礎。無形資產由于其天生的性質相比較有形資產更難以確定和模仿，使得其明顯變成了企業獲取競爭優勢的主要資源。RBV 將學界的關注點從企業外部因素轉移到企業內部資源作為企業獲取競爭優勢的資源。
　　2.2 基于資源觀的組織層面人力資本測量方法
　　人力資本由于其難以確定，不易復制和替代的特性，使其成為企業獲得持久競爭力的理想資源。從RBV 的基本觀點出發，本文借鑒葉淑禎的觀點，采用組織層面人力資本的定義是“在完成客戶需求以便為企業獲得經濟利益時與組織的價值和目標相匹配，滿足這樣屬性的互補的員工結構的獨特性和水平”[15]。這一定義不僅包含了人力資本數量，還包含了人力資本與組織的匹配度，人力資本的互補性以及人力資本的專用性。
　　上述組織層面人力資本的定義，基本反映了Barney 在其RBV 中提出的成為獲取競爭優勢的資源的四個要求：稀缺、有價值、不易模仿和不可替代。該定義同樣暗示了人力資本的相互獨立的四個子結構：人力資本數量、人力資本與組織匹配度、人力資本互補性以及人力資本專用性。對比了本研究中的組織層面的人力資本與個體層面的人力資本的結構。
　　2.2.1 人力資本數量
　　從人力這一角度出發，量的問題是最基本的問題，企業是一個人力資本與非人力資本構成的契約[15]，企業需要雇傭足夠的掌握一定技能要求的員工在有限的時間內來完成其目標[16]，滿足客戶需求，獲取生存。而好的身體和心理素質是員工完成工作的基本條件[17]；同時，人力資本所有者的工作態度直接影響其生產率[12][13]。因此對人力資本數量這一維度的考察，還必須包含其健康水平和工作自主性兩個基本方面。本文認為人力資本數量應該通過三個指標來衡量：組織是否擁有足夠數量的人力、員工擁有適當的健康水平以及組織內的員工自主性較高。對各指標的問題描述分別為：“本企業有足夠數量的員工來處理客戶需求”、“員工有適當的身體素質來開展他們的工作”以及“本企業員工在工作中具有較高的自主性”。
　　2.2.2 人力資本與組織匹配度
　　僅僅當組織的人力資本與組織相匹配時，組織人力資本的價值才會存在。人力資本與組織的匹配度定義為員工態度與一系列企業需求之間的組合水平[18]。這些需求主要是企業戰略[19]、組織文化[19]以及崗位[20][21]。因此，人力資本與組織的匹配度由三個指標來測量：人力資本與企業戰略的匹配度、人力資本與組織文化的匹配度以及人力資本與崗位的匹配度。對每個指標用兩個問題來描述。對人力資本與企業戰略的匹配度的問題描述為“員工能力與企業幫助當前客戶的需求相吻合”以及“員工能力與企業保持在某一領域領先的需求相吻合”。對人力資本與組織文化的匹配度的問題描述為“員工的特性與組織文化一致”以及“員工認同企業的價值”。對人力資本與崗位的匹配度的問題描述為“員工擁有順利完成其工作所需的能力”以及“企業的每個崗位都有合適的人員”。
　　2.2.3 人力資本互補性
　　在競爭市場中獲取競爭優勢需要企業的核心員工掌握一系列復雜技術，這些技術不可能由一個人掌握。因此，為使復雜的組織能順利運作需要各種能力組合在一起。所謂的互補性，就是在企業所有勞動力的知識、技能、能力、行為等結合在一起構成多個相關系統，在這些系統中通過信息交換和協作單個員工的作用得到加強，同時被最大化。當員工掌握的技能相互之間是互補的，那所產生的內在效應將是競爭對手無法模仿的。只有當企業形成系統的內部效應（主要表現在人才方面）[ 22]才會出現互補，只有做到協調、勞動分工與合作[23]時，互補才是有效的，同時互補需要溝通和支持[24]。因此人力資本的互補性測量用：大量的人才、協調的效率以及勞動分工與合作的水平、密集的溝通和支持的水平三個指標。用三個問題來描述每個指標，如大量的人才的問題描述為“員工組成的特定小組能更好的發現和解決問題”、“員工間的技術、知識和觀點可以互補”以及“顧客來找本企業解決問題是因為本企業可以組織起一支由不同領域專家組成的小組來解決他們的問題”。限于篇幅僅介紹這一個指標的描述問題。
　　2.2.4 人力資本專用性
　　組織層面的人力資本的專用性水平對企業的內部管理結構以及企業的效率和績效有重大意義。基于RBV，人力資本可以成為企業的競爭優勢來源，因此其發展需要時間，且不易轉移，在市場上是不能找到替代品的，同時專用性的人力資本是稀缺的并能使企業獲得較高的市場績效[10]。本文對人力資本專用性的衡量采用三個指標：獨特性的概念[18]；員工的技術、知識和能力水平[25]；資源不可移動/不可轉移性[25]。以兩個問題來描述每個指標，如獨特性的概念的問題描述為“員工組合后的才能允許企業為顧客提供獨特的服務或是產品”以及“員工組合后的才能在行業內是稀缺的”，員工的技術、知識和能力水平的問題描述為“員工的知識和技術在本企業有很高的專用性”以及“員工擁有較高的關于本企業所有的技術和方法的技能”。
　　
　　3 結論
　　
　　本文在分析已有研究中對組織層面的人力資本的測量方法后，發現以前的方法有一定的局限性。本文基于資源觀，借鑒我國臺灣學者葉?禎對組織層面人力資本的定義，并以此對人力資本的構面進行分析，提出組織層面人力資本包含人力資本數量、人力資本與組織匹配度、人力資本互補性以及人力資本專用性四個維度。
　　基于 RBV 來定義和測量組織層面的人力資本在以往的研究中并未多見，因此本文對人力資本測量研究進行分析研究；但是，這一方法的應用同樣具有一定的局限性。第一，部分測量指標主觀性較強，如：本企業員工在工作中具有較高的自主性等。不同測量者的衡量標準不同，得出的結果就會截然不同，因此被測量者的要求較高。第二，有些維度未能做到完全測量，如人力資本與組織匹配度中，未考慮人力資本與環境等要求之間的匹配，這里的環境包括人際關系、自然環境以及辦公條件等要素，員工只有在其適應的環境中才能有效發揮其人力資本水平，而本研究中未加入這些指標，希望后續的研究能彌補這些不足。

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