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“隱形冠軍企業(yè)”研究：戰(zhàn)略邏輯、經(jīng)營(yíng)模式與關(guān)鍵成功要素
[摘要]“隱形冠軍企業(yè)”的存在和發(fā)展是一個(gè)獨(dú)特而普遍的現(xiàn)象。獨(dú)特性在于其具有很強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國(guó)家和地區(qū)大量存在。隱形冠軍企業(yè)的成功主要可以歸納為以下幾方面：第一，明確而一致的戰(zhàn)略邏輯；第二，獨(dú)特而有效的經(jīng)營(yíng)模式；第三，注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和強(qiáng)調(diào)與客戶的互動(dòng)關(guān)系。對(duì)我國(guó)許多中小企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒隱形冠軍企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓等方面進(jìn)行互動(dòng)整合，把在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲得領(lǐng)先市場(chǎng)地位作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。[關(guān)鍵詞]“隱形冠軍企業(yè)”；戰(zhàn)略邏輯；經(jīng)營(yíng)模式；關(guān)鍵成功要素
赫爾曼·西蒙在研究德國(guó)出口貿(mào)易獲得巨大成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象，即德國(guó)出口貿(mào)易之所以取得持續(xù)發(fā)展，主要原因是得益于中小企業(yè)，特別是那些在國(guó)際市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的中型企業(yè)。盡管這些中小型企業(yè)并不出名，但數(shù)十年來(lái)，它們?cè)谌蚍秶慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻不同凡響。而且，這類企業(yè)幾乎存在于全球所有角落，從歐洲到美國(guó)，從韓國(guó)到南非再到新西蘭，到處都有類似的中小型企業(yè)。赫爾曼·西蒙稱之為“隱形冠軍”。隱形冠軍企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)可以歸納為以下三點(diǎn)：第一，市場(chǎng)份額或市場(chǎng)地位領(lǐng)先；第二，年銷售收入不超過(guò)10億美元；第三，社會(huì)知名度較低。盡管隱形冠軍企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中默默無(wú)聞，但是，明晰的戰(zhàn)略邏輯、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式和一些關(guān)鍵成功要素使得這些企業(yè)獲得了全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
一、隱形冠軍企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯分析
企業(yè)戰(zhàn)略的中心問(wèn)題是企業(yè)如何獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其本質(zhì)是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機(jī)的聯(lián)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略管理存在三種典型的思維方式：一是由外而內(nèi)式；二是由內(nèi)而外式；三是內(nèi)外匹配式。企業(yè)戰(zhàn)略邏輯是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為選擇的內(nèi)在依據(jù)，通常是這三種戰(zhàn)略思維方式指導(dǎo)下的產(chǎn)物。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的四種基本類型
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施大致與兩類因素有關(guān)：一類因素是環(huán)境支持條件；一類是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源及其穩(wěn)定性。根據(jù)這兩類因素的作用特性及其組合，可將企業(yè)戰(zhàn)略邏輯劃分為四種基本類型。
1，環(huán)境依賴型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，往往擁有有利的環(huán)境支持條件，從而使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)能力不足的情況下亦能獲取一定程度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源存在于外部，因而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有不穩(wěn)定的特點(diǎn)。當(dāng)外部環(huán)境條件有利時(shí)，企業(yè)將獲得一定程度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；當(dāng)外部環(huán)境條件不利時(shí)，企業(yè)將失去其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2，企業(yè)主導(dǎo)型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，盡管可能常常面臨著不利的外部環(huán)境，但是在較強(qiáng)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力的支持下，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓，仍然能夠獲得一定程度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力，且企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力相對(duì)于外部環(huán)境條件可控性較強(qiáng)。因而企業(yè)往往能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3，互動(dòng)整合型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，通常既爭(zhēng)取獲得有利的環(huán)境支持條件，又注重培育和提升內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力。由于企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境條件本質(zhì)上是相聯(lián)系而存在的，無(wú)法在兩者割裂的情況下分析外部環(huán)境的利弊和內(nèi)部實(shí)力的強(qiáng)弱，因此，企業(yè)必須在外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力之--間進(jìn)行互動(dòng)整合，這樣才能獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4，資源消耗型戰(zhàn)略邏輯。采取這種類型戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)，通常是在外部環(huán)境不利而企業(yè)又不具備應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)能力的條件下，單純依靠資源的投入和消耗而維持生存。在現(xiàn)實(shí)中，這類企業(yè)并不鮮見(jiàn)，尤其在發(fā)展中國(guó)家比較普遍。顯然，這類企業(yè)由于缺乏基于資源的經(jīng)營(yíng)能力而采取了粗放式、萎縮型的經(jīng)營(yíng)方式，因而不可能具有穩(wěn)定而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(二)隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略邏輯
邁克爾·波特曾經(jīng)提出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。但是，隱形冠軍企業(yè)似乎超越了三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的范疇，它們的一個(gè)共同特征是將經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的互動(dòng)整合，包括外部機(jī)遇與內(nèi)部能力的互動(dòng)整合、客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動(dòng)整合、成本優(yōu)勢(shì)與特色優(yōu)勢(shì)的互動(dòng)整合。
1，外部機(jī)遇與內(nèi)部能力的互動(dòng)整合。對(duì)隱形冠軍企業(yè)而言，所謂外部機(jī)遇，一方面是指在外部環(huán)境變化的過(guò)程中客觀存在而為大企業(yè)所忽略的利基市場(chǎng)；另一方面是指在隱形冠軍企業(yè)的努力下激發(fā)出來(lái)的新的客戶需求。當(dāng)然，界定外部機(jī)遇不能僅僅局限于客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等的分析，還要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行。隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力主要包括技術(shù)創(chuàng)新能力、市場(chǎng)開拓能力、戰(zhàn)略整合能力等。隱形冠軍企業(yè)通常根據(jù)抓住外部機(jī)遇的要求來(lái)培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力，并利用這些經(jīng)營(yíng)能力創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)遇。隱形冠軍企業(yè)通常希望在市場(chǎng)和企業(yè)之間尋求達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的、可以不斷提升的均衡。
2，客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動(dòng)整合。技術(shù)與市場(chǎng)并不是一對(duì)矛盾的對(duì)立面，而是相互補(bǔ)充的兩個(gè)方面。調(diào)查表明，隱形冠軍企業(yè)對(duì)客戶在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位有著更為深刻的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，它們又強(qiáng)調(diào)技術(shù)對(duì)市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)作用，并把技術(shù)作為企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位和獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。許多隱形冠軍企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新提升了產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，滿足了客戶的需求，并且開拓了新的市場(chǎng)空間。但是，隱形冠軍企業(yè)并不試圖在客戶導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向之間作出非此即彼的選擇，而是力求在兩者之間進(jìn)行互動(dòng)整合，即不僅在客戶需求的刺激或拉動(dòng)下進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，而且通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)引導(dǎo)或激發(fā)新的客戶需求。
3，成本優(yōu)勢(shì)和特色優(yōu)勢(shì)的互動(dòng)整合。通常情況下，隱形冠軍企業(yè)追求的是面向客戶需求的特色優(yōu)勢(shì)，這是由隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所決定的。特色優(yōu)勢(shì)是隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的重要基礎(chǔ)。一方面，隱形冠軍企業(yè)通過(guò)創(chuàng)建特色優(yōu)勢(shì)來(lái)贏得客戶，并在全球范圍市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，從而大大地降低成本；另一方面，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用其成本優(yōu)勢(shì)發(fā)起價(jià)格攻擊時(shí)，隱形冠軍企業(yè)將通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新等方法和途徑降低成本，并通過(guò)構(gòu)造新的特色優(yōu)勢(shì)達(dá)到鎖定客戶的目的。盡管一些研究認(rèn)為，成本優(yōu)勢(shì)和特色優(yōu)勢(shì)不可兼得，但隱形冠軍企業(yè)基于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式在成本優(yōu)勢(shì)和特色優(yōu)勢(shì)之間進(jìn)行互動(dòng)整合，從而獲得了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式分析
一般地，成功的企業(yè)往往都有著許多相似的特點(diǎn)。但是，隱形冠軍企業(yè)在追求卓越的道路上表現(xiàn)出了獨(dú)特的個(gè)性。如前所述，隱形冠軍企業(yè)最大的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與區(qū)域多元化相結(jié)合，這一特點(diǎn)在很大程度上決定了隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，而經(jīng)營(yíng)模式又是它們能夠成為隱形冠軍企業(yè)的重要基礎(chǔ)。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，隱形冠軍企業(yè)既要成為“冠軍”而又能夠做到“隱形”，殊屬不易，因此，解析隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)極有意義的問(wèn)題。
隱形冠軍企業(yè)通常是中小型企業(yè)，它們是世界市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，但是并不像許多成功的大企業(yè)那樣有著極高的知名度。這些企業(yè)之所以能成為“隱形冠軍”，主要有主觀和客觀兩個(gè)方面的原因。從主觀方面來(lái)講，這些企業(yè)一直把奪取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位作為其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)；并且，它們樂(lè)于默默無(wú)聞，并不希望輿論宣傳自己，有些企業(yè)甚至明文規(guī)定不與新聞媒體或研究機(jī)構(gòu)打交道。從客觀方面來(lái)講，這些企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式使之具備了成為“隱形冠軍”的物質(zhì)基礎(chǔ)。從隱形冠軍的業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)看，隱形冠軍企業(yè)大致有以下三種經(jīng)營(yíng)模式。
(一)“搭車型”經(jīng)營(yíng)模式
一般地，隱形冠軍企業(yè)的產(chǎn)品，如飲料標(biāo)簽機(jī)、金屬過(guò)濾器、書籍封面布及汽車遮陽(yáng)篷等，大多數(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)流程中，或是包含在成品之中，通常不為大眾消費(fèi)者所注意。例如，德國(guó)豪耐公司是全球香煙機(jī)器的主要生產(chǎn)商，該公司生產(chǎn)的高速香煙機(jī)器占有全球市場(chǎng)90％左右的份額。全球過(guò)濾嘴香煙的生產(chǎn)都是應(yīng)用了“豪耐”公司發(fā)明的技術(shù)。再如，美國(guó)圣朱迪醫(yī)藥公司是世界上最大的人造心臟瓣膜的生產(chǎn)企業(yè)，該公司的核心業(yè)務(wù)是為人類的心臟生產(chǎn)人造心臟瓣膜。為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售，該公司于1994年開創(chuàng)了購(gòu)買西門子公司心臟起搏器的業(yè)務(wù)，并從中獲取可觀的利潤(rùn)，其做法就是將自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)的人造心臟瓣膜與西門子公司的心臟起搏器配套生產(chǎn)，在銷售自己的人造心臟瓣膜時(shí)，推銷西門子心臟起搏器。該公司的人造心臟瓣膜占全球市場(chǎng)份額的60％，是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瑞士舒爾澤醫(yī)藥公司產(chǎn)量的10倍左右。圣朱迪醫(yī)藥公司的經(jīng)濟(jì)效益頗豐，毛利潤(rùn)率達(dá)到銷售額的75.7％，凈利潤(rùn)率達(dá)到43.4％。
隱形冠軍企業(yè)實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)方面往往竭其所能，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的深度而不是廣度是其一大典型特點(diǎn)。在拓展企業(yè)產(chǎn)品深度的過(guò)程中，隱形冠軍企業(yè)往往通過(guò)借助其他企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)力量來(lái)追求成功。例如，瑞典泰特利一帕克公司是全球最大的飲料紙盒包裝系統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，一直以來(lái)它把自己的市場(chǎng)定位在價(jià)值鏈中并不起眼的包裝行業(yè)上。但是在1 993年，該公司與生產(chǎn)飲料加工設(shè)備的阿爾法一拉瓦爾公司聯(lián)合，加大了飲料行業(yè)價(jià)值鏈的參與深度。它既負(fù)責(zé)飲料的加工，又負(fù)責(zé)飲料的包裝。對(duì)于重組后的泰特利一拉瓦爾公司而言，雖然產(chǎn)品的廣度變窄了，但深度卻大大增加了。同樣，杰米那公司放棄市場(chǎng)容量頗大的高山滑雪用具市場(chǎng)，而把自己的滑雪用具市場(chǎng)定位在市場(chǎng)容量較小的高水平滑雪表演的越野滑雪用具上。這樣，杰米那公司利用德國(guó)東部許多優(yōu)秀滑雪運(yùn)動(dòng)員壟斷了越野滑雪比賽的特點(diǎn)，不斷拓展產(chǎn)品生產(chǎn)的深度，從而成為全球第二大越野滑雪用具生產(chǎn)企業(yè)。
“搭車型”經(jīng)營(yíng)模式使隱形冠軍企業(yè)節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本，這是由于它們不需要對(duì)市場(chǎng)的終端客戶做大量的市場(chǎng)推廣工作，節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)成本，如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者需求分析，許多關(guān)于這方面的工作都由其客戶承擔(dān)了。許多隱形冠軍企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)水平甚至停留在較低的水平上，因?yàn)樗鼈冎灰c“車”建立密切的關(guān)系即可“搭車”前進(jìn)，這樣，它們就可以將全部精力用于提升自己的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。即使客戶需求發(fā)生變化，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也是首先由“車”承擔(dān)然后才會(huì)波及隱形冠軍企業(yè)，從而為自己贏得應(yīng)對(duì)的時(shí)間。
(二)“排他型”經(jīng)營(yíng)模式
一些隱形冠軍企業(yè)采取了“排他型”經(jīng)營(yíng)模式。通常，這些企業(yè)開創(chuàng)了屬于它們自己的利基市場(chǎng)，并且通過(guò)持續(xù)的品質(zhì)改進(jìn)以及搭建極高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘等方法維護(hù)它們的市場(chǎng)壟斷地位。一般地，這些企業(yè)生產(chǎn)和銷售不可替代的產(chǎn)品，因此，常規(guī)的市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額的概念完全不適合于這類公司。對(duì)于它們而言，占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑就是創(chuàng)造市場(chǎng)。它們不愿接受既定的市場(chǎng)定位，而用自己獨(dú)特的產(chǎn)品去定位市場(chǎng)，從而成為超級(jí)利基公司。例如，赫梅爾公司就是其中的典型。赫梅爾公司生產(chǎn)和銷售人物小雕像，嚴(yán)格而高超的生產(chǎn)工藝賦予了人物小雕像極高的藝術(shù)價(jià)值，造就了這種產(chǎn)品的不可替代性，并產(chǎn)生了其他產(chǎn)品進(jìn)入該市場(chǎng)的不可跨越的障礙。類似地，卡爾一邁爾紡織機(jī)械有限公司的產(chǎn)品是其他公司所無(wú)法取代的，甚至在許多客戶看來(lái)就是如此；生產(chǎn)碟片涂層機(jī)和光學(xué)蝕刻加工設(shè)備的康維克公司占有全球市場(chǎng)100％的份額。如此等等�；诋a(chǎn)品獨(dú)特性的“排他型”經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)擁有了不可企及的市場(chǎng)地位。
采用“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，其產(chǎn)品必須符合兩個(gè)基本的條件。第一，對(duì)于客戶而言，其產(chǎn)品必須是有價(jià)值的和不可替代的；對(duì)于企業(yè)而言，其產(chǎn)品必須是獨(dú)特的，而且是不可模仿的。當(dāng)然，產(chǎn)品的這些特性都需要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)和時(shí)間的考驗(yàn)。獲得產(chǎn)品的這些特性可以依靠藝術(shù)加工(如馬斯伯格—瑞曾霍夫公司)、名人或名牌效應(yīng)(如瑪格麗特—斯泰弗公司)、專利保護(hù)(如弗希爾技術(shù)有限公司)，或者依靠與客戶的關(guān)系和信譽(yù)(如吉塞克和德夫林特公司)等。正是由于產(chǎn)品的這些特性，采用“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)通常采取一定的營(yíng)銷策略來(lái)加強(qiáng)客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的依賴，并提高產(chǎn)品的盈利水平。如赫梅爾公司通過(guò)控制產(chǎn)量，使其生產(chǎn)的人物小雕像成為市場(chǎng)上較難買到的稀罕之物，提高顧客對(duì)產(chǎn)品的迷戀程度，并由此抬高企業(yè)產(chǎn)品的身價(jià)，促使顧客愿意出高價(jià)購(gòu)買它們，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)水平。這就要求企業(yè)要有意識(shí)地避免完全滿足市場(chǎng)的需求，以使企業(yè)能夠集中精力開發(fā)獨(dú)具特色的產(chǎn)品，并有效地控制市場(chǎng)規(guī)模。
采取“排他型”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)在全球各行各業(yè)都有。如英國(guó)的羅爾斯—羅伊斯汽車公司、瑞典的哈塞布萊德照相機(jī)公司和法國(guó)的穆頓—羅思柴爾德葡萄酒公司都屬于這類企業(yè)。它們獨(dú)特的產(chǎn)品使其成功的經(jīng)營(yíng)模式不可模仿。例如，世界上有許許多多各具特色的公園，但迪斯尼樂(lè)園只有一個(gè)；世界上的手表種類繁多，但沒(méi)有一種手表能與勞力士手表媲美。在服務(wù)性行業(yè)，例如在私營(yíng)的銀行業(yè)和旅館業(yè)，這樣的例子不勝枚舉。事實(shí)上，只要建基于獨(dú)特的、有價(jià)值的、不可模仿和不可替代的產(chǎn)品，“排他型”經(jīng)營(yíng)模式在任何地方都可以獲得成功。
(三)“結(jié)盟型”經(jīng)營(yíng)模式
一般情況下，隱形冠軍企業(yè)對(duì)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟等都持有否定態(tài)度，因?yàn)樗鼈兏敢庾约号嘤蜆?gòu)建經(jīng)營(yíng)能力，并全面掌控產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。對(duì)隱形冠軍企業(yè)而言，正如邁克爾·波特所指出的，聯(lián)盟作為一項(xiàng)廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略，只能保證企業(yè)獲得平均業(yè)績(jī)，而無(wú)法保證它在國(guó)際上獲得領(lǐng)先地位。這使得外包和聯(lián)盟等對(duì)隱形冠軍企業(yè)缺乏相應(yīng)的吸引力。
但是，在特殊的條件下，考慮到文化、語(yǔ)言、分銷等方面的差異，隱形冠軍企業(yè)又會(huì)表現(xiàn)出很高的靈活性而與其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)盟。在開拓市場(chǎng)方面，尤其在目標(biāo)市場(chǎng)難以進(jìn)入的情況下，隱形冠軍企業(yè)的表現(xiàn)并不刻板。例如，日本市場(chǎng)就是典型例子。由于外國(guó)企業(yè)難以打開日本市場(chǎng)，聯(lián)盟在日本比在其他國(guó)家更常見(jiàn)。如德國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的許多合作始于20世紀(jì)60年代，并且已證明相當(dāng)成功。小齒輪生產(chǎn)方面居世界領(lǐng)先地位的Lenze公司同類似規(guī)模的日本Miki Pulley公司建有長(zhǎng)期合作關(guān)系，這種關(guān)系可以追溯到1960年代初期。金屬薄板切削機(jī)生產(chǎn)居世界領(lǐng)先地位的Trumpf公司，在1960年代初期通過(guò)一家日本經(jīng)銷商進(jìn)入日本市場(chǎng)，它同這家日本經(jīng)銷商密切合作了十多年。生產(chǎn)精美雙簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才進(jìn)入日本市場(chǎng)，從一開始就同一家日本進(jìn)口商合作，并在日本市場(chǎng)取得了極大的成功。 但是，“結(jié)盟”只是隱形冠軍企業(yè)進(jìn)軍目標(biāo)市場(chǎng)的一個(gè)手段。即使大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)愿意與一個(gè)合作伙伴一起進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，它們也還是喜歡最終完全控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如Trump{公司所做的那樣，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMW公司是特別具有啟迪作用的，它在日本市場(chǎng)的成功擴(kuò)展是在1980年代初接管其日本經(jīng)銷商后才開始的。這家隱形冠軍企業(yè)——汽車工業(yè)的供應(yīng)商——通過(guò)同當(dāng)?shù)毓镜暮献�，進(jìn)入許多國(guó)外市場(chǎng)。可是，在這些年，這家公司一直實(shí)行一項(xiàng)取得全部控制權(quán)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在全部擁有19家國(guó)外分公司中的16家。這是許多隱形冠軍企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式。在隱形冠軍企業(yè)看來(lái)，外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟的決定應(yīng)該不僅僅考慮成本因素，而且應(yīng)該考慮對(duì)質(zhì)量、技術(shù)和核心能力的影響。只要可能，在制造核心部件方面保留自己的關(guān)鍵技術(shù)和核心能力比通過(guò)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟降低成本更加重要。
三、隱形冠軍企業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析
隱形冠軍企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球化市場(chǎng)中獲得成功，必然有許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)都不具備的獨(dú)特品質(zhì)。許多大企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，部門分工的日益明確，與客戶之間的互動(dòng)呈削弱趨勢(shì)，它們更加強(qiáng)調(diào)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，如企業(yè)主導(dǎo)的技術(shù)創(chuàng)新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持這一觀點(diǎn)。而一般中小企業(yè)的情況則與之相反。根據(jù)Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企業(yè)在發(fā)展初期，由于自身規(guī)模較小，對(duì)市場(chǎng)的支配能力較弱，因而更加注重對(duì)客戶需求變化的反應(yīng)速度。相對(duì)而言，隱形冠軍企業(yè)在與客戶的互動(dòng)關(guān)系方面要優(yōu)于大企業(yè)，而在提高自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)方面又比一般中小企業(yè)強(qiáng)�？傊�，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)關(guān)系兩個(gè)方面都有上佳表現(xiàn)，因而獲得了巨大的成功。
(一)注重追求自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)
隱形冠軍企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)獲得成功，與它們極其注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)是分不開的。所謂自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，主要包括在技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)地位、成本削減等方面的表現(xiàn)。第一，隱形冠軍企業(yè)在提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)方面有著近乎偏執(zhí)狂的熱情。這些企業(yè)往往專注于開發(fā)某一縫隙市場(chǎng)，而這類市場(chǎng)通常對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求很高，因而需要企業(yè)投入大量的資源使得這類市場(chǎng)成為“超級(jí)利基市場(chǎng)”，并確保企業(yè)在該利基市場(chǎng)中的霸主地位。當(dāng)然，優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)既可以體現(xiàn)在質(zhì)量、技術(shù)、耐用性和價(jià)格等基本因素方面，也可以體現(xiàn)在送貨、銷售／流通、信息、廣告、客戶關(guān)系和客戶培訓(xùn)等支持因素方面。卓越的核心產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)往往是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)在很大程度上影響著客戶的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先取決于產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。正是在產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)方面的不懈追求使隱形冠軍企業(yè)取得了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第二，隱形冠軍企業(yè)一貫奉行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是將技術(shù)創(chuàng)新與全球化市場(chǎng)開拓相結(jié)合。它們認(rèn)為，市場(chǎng)并非天生就有，而是由企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)的。對(duì)所有隱形冠軍企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)中心工作。隱形冠軍企業(yè)往往在其所屬的市場(chǎng)領(lǐng)域中，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新取得世界市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。但它們并不盲目將突破性創(chuàng)新作為自己的主要目標(biāo)，而是審慎地追求漸進(jìn)性創(chuàng)新。在隱形冠軍企業(yè)看來(lái)，持續(xù)成功的秘訣在于，企業(yè)能夠在明確而遠(yuǎn)大的目標(biāo)指引下，不斷地取得許多細(xì)小的而非輝煌的進(jìn)步。這也是日本企業(yè)“不斷改進(jìn)，造福客戶”的經(jīng)營(yíng)理念。在這些企業(yè)里，技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)就是一種日復(fù)一日的產(chǎn)品改進(jìn)工序，這種工序要求每生產(chǎn)一種不同的產(chǎn)品，都要比前一種產(chǎn)品有所改進(jìn)。這種經(jīng)營(yíng)理念比較適合于隱形冠軍企業(yè)的實(shí)力與特點(diǎn)，在機(jī)械工程和系統(tǒng)工程領(lǐng)域尤其盛行。許多隱形冠軍企業(yè)的指導(dǎo)方針明確規(guī)定，必須大力提倡技術(shù)創(chuàng)新并要求給予相應(yīng)的組織支持，這在隱形冠軍企業(yè)已經(jīng)成為廣泛共識(shí)。
第三，一般情況下，隱形冠軍企業(yè)有意實(shí)行一種目標(biāo)明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即主要追求特色優(yōu)勢(shì)而非成本優(yōu)勢(shì)，這樣可以有效地進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)和錯(cuò)位式競(jìng)爭(zhēng)。為企業(yè)贏得發(fā)展空間和市場(chǎng)地位。但是，許多隱形冠軍企業(yè)通常是在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的寡頭壟斷市場(chǎng)下經(jīng)營(yíng)的，因此，隱形冠軍企業(yè)的市場(chǎng)地位必然受到競(jìng)爭(zhēng)的威脅。特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì)十分顯著時(shí)，往往能夠抵消隱形冠軍企業(yè)的特色優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，隱形冠軍企業(yè)一旦受到攻擊，往往會(huì)不遺余力地捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位。一般情況下，它們采用兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)手段：一是在保證產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的前提下大力降低經(jīng)營(yíng)成本；二是通過(guò)創(chuàng)造新的特色來(lái)吸引或留住客戶。它們并不排斥新的競(jìng)爭(zhēng)思想和策略，如基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流程再造等。但是它們認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的藝術(shù)，在于把幾件事情同時(shí)都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。這樣，它們往往就能贏得領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，甚至形成了“心理市場(chǎng)領(lǐng)先地位”。
第四，隱形冠軍企業(yè)十分重視削減成本，往往在其發(fā)展計(jì)劃中引進(jìn)目標(biāo)定價(jià)制和目標(biāo)成本制。特別是當(dāng)這些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位時(shí)，它們通常將成本削減作為贏得競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，沒(méi)有一家企業(yè)能夠承受因忽視成本而付出的代價(jià)。事實(shí)上，即使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要基石是突出的業(yè)績(jī)，成本也同樣具有非常重要的意義。隱形冠軍企業(yè)深知，客戶絕不會(huì)不惜一切代價(jià)去購(gòu)買一個(gè)高檔產(chǎn)品，因此，成本削減往往就成為隱形冠軍企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要手段。競(jìng)爭(zhēng)的最佳原則，就是將業(yè)績(jī)和成本視為兩個(gè)具有同等重要地位的參數(shù)，或者只能對(duì)某一方稍有偏重，而不能顧此失彼。隱形冠軍企業(yè)在對(duì)付蕭條問(wèn)題上，也往往比它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，這是在成本削減方面付出努力的結(jié)果。它們不是先創(chuàng)造出“完美”的產(chǎn)品，再來(lái)確定其成本，而是越來(lái)越傾向于在開始一個(gè)項(xiàng)目之前，就先確定產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)成本，這樣生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，往往由于成本領(lǐng)先而具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)強(qiáng)調(diào)與客戶的互動(dòng)關(guān)系
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，真正卓越的企業(yè)都能與客戶保持良性的互動(dòng)關(guān)系。由于隱形冠軍企業(yè)采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及對(duì)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的不懈追求，它們?cè)谂c客戶之間的關(guān)系方面始終保持著一種相互依存的密切關(guān)系。第一，隱形冠軍企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上必須依賴于其客戶。調(diào)查顯示，77.7％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，是它們自己主動(dòng)依賴于客戶，50％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，客戶能給它們施加巨大壓力，失去一家重要的客戶甚至可能威脅到它們的生存。大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)面向狹窄的焦點(diǎn)市場(chǎng)，結(jié)果造成許多隱形冠軍企業(yè)完全依賴于少數(shù)幾個(gè)客戶的訂單。至少1/7的隱形冠軍企業(yè)說(shuō)，它們50％的銷售量是由5家客戶購(gòu)買的，還有1/4的隱形冠軍企業(yè)承認(rèn)，產(chǎn)品銷售總量中大約20％—50％是由5家最大的客戶購(gòu)買的。上述情況表明，依靠狹窄市場(chǎng)的企業(yè)往往不得不在很大程度上依靠少數(shù)的客戶獲得生存，隱形冠軍企業(yè)正是基于這一認(rèn)識(shí)而對(duì)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)有著執(zhí)著的追求。
第二，隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位也造就了客戶對(duì)企業(yè)相當(dāng)程度的依賴。調(diào)查顯示，69.7％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，客戶對(duì)業(yè)務(wù)成交的評(píng)估是重要的或者是非常重要的，68％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，它們的客戶都希望獲取大量的信息，絕大多數(shù)的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)購(gòu)買它們的產(chǎn)品并非是例行公事，75％的隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，它們的客戶很難從其他公司購(gòu)買到它們所需的產(chǎn)品，這些客戶發(fā)現(xiàn)它們所需的產(chǎn)品是其他企業(yè)難以替代的獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。隱形冠軍企業(yè)與客戶的供需關(guān)系是建立在經(jīng)濟(jì)理性的基礎(chǔ)上的，而不是建立在情感友誼的基礎(chǔ)上的。因此，許多隱形冠軍企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，而且強(qiáng)調(diào)如何提高客戶對(duì)企業(yè)的依賴度，這對(duì)它們與客戶之間的關(guān)系有著直接而重要的影響。在經(jīng)營(yíng)策略上，企業(yè)往往通過(guò)一定的方法和途徑來(lái)強(qiáng)化客戶對(duì)企業(yè)的依賴關(guān)系。例如，許多隱形冠軍企業(yè)常常有意識(shí)地對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)量或市場(chǎng)投放量加以控制，從而造成產(chǎn)品供應(yīng)的相對(duì)短缺，以提高產(chǎn)品在客戶心目中的身價(jià)。
第三，隱形冠軍企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)和客戶之間是一種相互依賴的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)企業(yè)希望與客戶建立持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，它就必須努力為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還必須使自己的產(chǎn)品和服務(wù)成為獨(dú)特的和難以替代的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，隨著客戶需求的不斷變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所具有的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性等特征越來(lái)越明顯。隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為，供求雙方之間的關(guān)系包含著市場(chǎng)權(quán)力等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，并盡最大的努力將市場(chǎng)權(quán)力的均衡朝著有利于自己的方向傾斜。例如，努力提高產(chǎn)品零配件的自給比率，以增加客戶對(duì)企業(yè)的依賴；深化產(chǎn)品生產(chǎn)的縱向一體化程度，增強(qiáng)零配件的非兼容性，以縮小客戶的可選擇范圍。當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)指出的是，隱形冠軍企業(yè)在采取增強(qiáng)自身地位的措施的同時(shí)，也可能給客戶創(chuàng)造了有利的條件。這是因?yàn)椋灰幸患移髽I(yè)保證負(fù)責(zé)提供全面而系統(tǒng)的服務(wù)，客戶就可以從應(yīng)付多家供應(yīng)商的沉重負(fù)擔(dān)中解放出來(lái)。
第四，隱形冠軍企業(yè)著眼于與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。企業(yè)和客戶是一個(gè)事物的兩個(gè)方面：一方面，客戶需要企業(yè)為其提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面，企業(yè)也需要行為忠誠(chéng)和關(guān)系持續(xù)的客戶。因此，創(chuàng)建一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于供需雙方的生存和發(fā)展有著極其重要的戰(zhàn)略意義。對(duì)任何企業(yè)而言，一個(gè)客戶在其生命周期內(nèi)的貢獻(xiàn)要大于現(xiàn)在所有客戶的貢獻(xiàn)之和。因此，與客戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系還有顯著的經(jīng)濟(jì)意義。當(dāng)客戶越來(lái)越依賴于某家企業(yè)，而這家企業(yè)又不過(guò)分強(qiáng)調(diào)它所起的這種別人無(wú)法取代的作用時(shí)，供需雙方之間的合作關(guān)系才能得到維持和發(fā)展。隱形冠軍企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其對(duì)自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的不懈追求，為客戶提供了一種可信的、高水平的承諾，并且奠定了企業(yè)與客戶之間保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)，從而降低了供需雙方的交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)，使這種在相互信任、相互尊重的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的長(zhǎng)期的、互動(dòng)的合作關(guān)系具有強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)力。
四、結(jié)論與啟示
隱形冠軍企業(yè)的存在和發(fā)展是一個(gè)獨(dú)特而普遍的現(xiàn)象。獨(dú)特性在于其具有很強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而又不廣為人知；普遍性在于其在很多國(guó)家和地區(qū)大量存在。隱形冠軍企業(yè)的成功主要可以歸納為以下幾方面。第一，明確而一致的戰(zhàn)略邏輯。隱形冠軍企業(yè)的重要特征是將經(jīng)營(yíng)專業(yè)化與區(qū)域多元化相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的互動(dòng)整合，既爭(zhēng)取獲得或構(gòu)建有利的環(huán)境支持系統(tǒng)，又注重培育和提升企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)能力。第二，獨(dú)特而有效的經(jīng)營(yíng)模式�；诮�(jīng)營(yíng)專業(yè)化和區(qū)域多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隱形冠軍企業(yè)大致有“搭車型”、“排他型”、“結(jié)盟型”三種經(jīng)營(yíng)模式。這些獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式是隱形冠軍企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。第三，注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和強(qiáng)調(diào)與客戶的互動(dòng)關(guān)系是隱形冠軍企業(yè)的兩個(gè)不可或缺的關(guān)鍵成功要素。相對(duì)許多大企業(yè)和一般中小企業(yè)而言，隱形冠軍企業(yè)在注重自身經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)關(guān)系兩個(gè)方面都有上佳表現(xiàn)，因而獲得了巨大的成功。
經(jīng)濟(jì)全球化市場(chǎng)國(guó)際化已成為當(dāng)今世界不可阻擋的潮流。但是，我國(guó)許多企業(yè)在戰(zhàn)略邏輯、經(jīng)營(yíng)模式與關(guān)鍵成功要素等方面表現(xiàn)得不盡如人意，尤其對(duì)產(chǎn)業(yè)分工和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及其變化趨勢(shì)還缺乏快速靈敏的反應(yīng)。盡管它們中的大多數(shù)也制定了全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但其產(chǎn)品仍然主要局限于本國(guó)或地區(qū)市場(chǎng)，甚至當(dāng)忽視海外市場(chǎng)可能就意味著將永遠(yuǎn)失去這些市場(chǎng)時(shí)，它們也缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施。隱形冠軍企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，對(duì)我國(guó)許多大企業(yè)而言，采取分權(quán)化管理是一個(gè)正確的發(fā)展方向。高度自治的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元更容易采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)關(guān)系、在技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)需求之間構(gòu)建一種可以不斷提升的動(dòng)態(tài)均衡，等等，而這些正是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件。對(duì)我國(guó)許多中小企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和借鑒隱形冠軍企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓等方面進(jìn)行互動(dòng)整合，把在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獲得領(lǐng)先市場(chǎng)地位作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槿蚧袌?chǎng)所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)足以讓企業(yè)收回在研究與開發(fā)上的投入，并能將成本控制在一定限度內(nèi)口。因此，我國(guó)中小企業(yè)必須在新的全球化分工體系中正確地進(jìn)行戰(zhàn)略定位，選擇或創(chuàng)建合宜的經(jīng)營(yíng)模式，努力培育具有企業(yè)屬性的關(guān)鍵成功要素，以提高自己的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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