采購管理工作總結

采購管理工作總結范文

　　采購管理工作總結

　　基于供應鏈模式的采購管理工作探討

　　在當前經濟形勢下，降低采購成本對企業的經營業績起著至關重要的作用，企業的采購價值在利潤中的貢獻比重愈發突出，采購管理工作已經悄然演變成企業的“第三方利潤源”。有資料研究表明，在制造業中，材料綜合成本每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。采購不僅直接參與影響企業的銷售利潤，還可以通過提高資金周轉率等間接提升企業的競爭度。因此，推動企業采購管理工作的不斷變革與創新，將是企業生存與發展的重要課題。

　　一、傳統采購管理模式的優點

　　傳統采購管理模式經過多年的發展演練，有其自身的諸多優點，集中表現在：

　　1、計劃、倉儲、采購、質檢、結算等部門分工明確，部門職責、制度經過不斷摸索實踐，有一定的適用性和實用性。

　　2、根據企業的生產流水線和經營流轉設置的采購流程簡單明了，易于操作和業務人員上手，臺賬報表和數據清晰直觀。

　　3、注重對價格的管理與控制，在價格管控上有一些切實可行的方式。

　　二、傳統采購管理模式的不足之處：

　　不論是分散采購還是集中采購，都是基于傳統采購管理理念下的采購管理方式的選擇，其設置的“縱向一體化”的工作流程來推動采購行為，因此，在實際業務過程中，一些先天不足難以在管理中回避，存在與當前經濟形勢不匹配的地方，已經逐漸顯示出無法經濟效率的實施采購管理的薄弱之處。集中表現在以下方面：

　　1、企業采購只注重價格。傳統采購管理通常將大部分工作放在與供應商之間的價格牽制上，對材料的質量、交貨周期、履行風險等問題通常采取事后把關的方法加以控制，一旦后續某個環節產生影響，對企業的生產已然造成損失和不利局面。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，只應適用于短期特殊時期，從長遠來看，難以給企業帶來最大的利益。

　　2、采購質量控制成大難題。傳統采購管理模式下，企業方不主動參與供應商的貨物質量控制工作，只是通過制訂相關的驗收制度、質量標準來進行檢查驗收。而供應商為了在招標中獲得優勢，必然會采取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可避免的造成產品質量大打折扣而影響采購利益和后續的招標執行。

　　3、采購審批流程嚴謹但效率不高。各部門間工作配合不流暢。由于在采購各環節分屬不同部門執行，各部門都專注于各自領域的工作重心，努力使自身工作達到最優，造成部門間邊界明顯，忽視了整體協調的聯動性，極易出現本位主義。例如，采購部門為降低交貨風險，會采取人為加大采購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風險。計劃部門注重計劃的完整性、滿足性而忽視了分期交貨可帶來的無形效益。生

　　產部門對材料質量和交期的過高不當要求，也會無形中增大了采購、物流成本。

　　4、供應商管理工作的缺失。這是傳統采購管理和供應鏈管理的最大差別之一。傳統采購管理把供應商作為外部因素和對立面予以對待。供應商寬進寬出，造成鐵打的營盤流水的兵，供應商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業的責任感。供應商管理工作的缺失，會造成兩種局面：一是供應商選擇標準不透明，無認證規范，素質良莠不齊，隊伍極不穩定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供應商之間屬短期合作形式，對企業支持度有限，當碰到企業效益起伏或資金短缺等局面時，采購難度亦大大增加。

　　5、采購組織建設的逐漸弱化。在中國，處于買方市場的很多企業，會不由自主的把采購視作是沒有太大技術含量的工作，因而逐漸忽視了對采購隊伍的建設和采購人員的培訓教育，對采購人員的業務技能沒有規范的評價體系和標準。然而現實情況是市場變化越來越大，采購技術發展越來越快，采購技能要求越來越高。如電子商務技術的發展，材料技術的發展，企業生產技術的提高與革新，采購信息在網絡時代瞬息萬變。采購組織的建設應盡快跟上這些因素的變化，采購人員的甄選錄用也應盡快走上專業化道路。

　　6、信息化管理、定額消耗管理、采購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購信息的傳遞也沒能發揮出較大作用。而目前企業還只是重視直接采購成本（即采購價格）的管理，對采購的附加成本（隱形成本）則幾乎不主動分析和控制。定額消耗管理作為對企業材料綜合成本

　　分析的重要工具也不能發揮出作用，因而對采購物料的質量、利用率、適用性評價只能是片面的。

　　三、供應鏈模式的主要內容和對采購管理的要求

　　馬世華在《供應鏈管理》中對供應鏈的定義是：“供應鏈是圍繞企業核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后把產品送到消費者手中的講供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式”。2001年國標GB/T18354-2001《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業，所形成的網絡結構。它包括兩部分結構：一是企業內部供應鏈，強調企業內部計劃、采購、物流、制造、銷售、財務、合同管理等系統間的協調和并串聯；二是外部供應鏈，即企業與供應商之間的供需關系的搭建，即實施外部資源的控制和管理。

　　采購管理是對材料從供應商至企業組織內部移動的管理過程，是企業供應鏈管理的基本活動和最有價值環節之一。它既是企業內部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈的連接點。供應鏈模式下對采購管理理念提出了變革性的要求：

　　1、采購活動的精細化。供應鏈模式下，不再憑經驗采購和管理，各項采購管理工作的行為和操作都將通過引入具體嚴謹的衡量指標來予以指導和評價。例如在采購計劃方面，有計劃完成率、合格率、經濟批量訂貨、即時采購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉率、物料損耗率、準時交貨率、安全庫存、最低（最高）庫存等。供應商管理方面有交貨準確率、財務信譽度、質量

　　達標率等。都可以通過對這些指標值的計算分析與跟蹤，來不斷優化采購管理。最終使采購能在適當的時間、向適當的對象采購適當數量的物料，做到即時采購、即時供應、即時生產。

　　2、采購流程的優化和再造，變事后控制為事前控制。這是供應鏈管理重要的理念。傳統采購流程事后監督與控制占了采購部門大部分時間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會因質量問題對生產造成巨大的危害。而供應鏈模式在流程改造上，在采購實施前，設置了供應商開發、引進環節。把對供應商的篩選甄別放在了供應鏈的前端開展工作，變事后糾正為事前預防、事中監督，不合格供應商在早期已被淘汰，對企業的風險和危害可以降到最低。供應鏈管理要求采購流程開展清除不必要的步驟，簡化非增值環節任務整合、流程自動化等優化和改造活動，在縱向和橫向兩個層面上達到業務與智能交叉和融合，提高采購效率。流程優化還可以解決有效授權的問題，防止業務人員權力過大。

　　3、采購視角的擴大。供應鏈模式下，采購管理不僅局限于采購領域的工作，還賦予了采購管理新的內涵。即采購部門不僅僅只是采購部門的采購，而是企業整體的采購。采購的短期目標是提高采購質量、降低采購成本、降低庫存和周轉時間，長期戰略目標則是提高整理供應鏈的利潤。采購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計劃、物流、制造、銷售、財務、合同等多方位角度，審視采購所應該為內部和外部提供的服務是什么？即采購不能只追求片面的價格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破采購壁壘，提高采購參與度和透明度。供應鏈下強調的是采購價格的執行度與最優化，而并不盲目追求最低價格。

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