從并購談職場領(lǐng)導(dǎo)力

從并購談職場領(lǐng)導(dǎo)力

　　近年來，企業(yè)間的并購活動越來越頻繁，近期出現(xiàn)的并購如寶潔并購吉列、思科并購仁科、聯(lián)想并購IBM全球PC等。早些時(shí)候，TCL在全球范圍內(nèi)并購了全球電視巨頭湯姆遜以及阿爾卡特手機(jī)部……據(jù)統(tǒng)計(jì)，04、05年間的全球范圍的并購交易金額已達(dá)到5年來的新高。

　　針對新一輪的并購活動，歡欣鼓舞者有之，憂心忡忡者有之，出謀劃策者也有之，但中心議題只有一個(gè)：并購之后，企業(yè)如何進(jìn)行整合并達(dá)到“1+1>2”的效果？

　　我們有理由擔(dān)心并購的最終效果。據(jù)研究和統(tǒng)計(jì)，在2000年以前的10年中，美國工商界所發(fā)生的一系列并購交易并不，在兼并后因企業(yè)整合不暢而拖累自身的如括戴姆勒－奔馳、NationsBank Corp、First Union Corp.、沃爾特－迪斯尼、World Com Inc、Conseco Inc.等，它們要么是出價(jià)過高，要么對并購后的業(yè)務(wù)整合不太擅長。因而，在兼并后，這些一度頗快的企業(yè)都放慢了速度。根據(jù)所羅門美邦公司對1997—2000年超過150億美元的美國公司兼并案分析，在兼并交易公布后，收購方股票平均走勢要比標(biāo)準(zhǔn)普500種股票指數(shù)低14個(gè)百分點(diǎn)，比同類企業(yè)股票走勢弱4個(gè)百分點(diǎn)……時(shí)至今日，回頭看看這些并購，我們就會發(fā)現(xiàn)，真正的并購還不太多見，多數(shù)并購最終未能獲得是因?yàn)槠髽I(yè)未能對并購后的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的整合。

　　據(jù)分析，并購活動的最大挑戰(zhàn)在于雙方企業(yè)文化的適應(yīng)和融合，這幾乎是每家開展并購業(yè)務(wù)的企業(yè)所要面臨的難題。企業(yè)文化如同企業(yè)的細(xì)胞，雖然我們平時(shí)無法說出它的具體特質(zhì)，但它卻滲透并體現(xiàn)在日常工作的方方方面，是企業(yè)內(nèi)在的一種東西，是企業(yè)在營銷、、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等方面所共同奉行的一套標(biāo)準(zhǔn)。并購交易發(fā)生后，企業(yè)文化需要被打破并重新組合，其中的復(fù)雜和難度是可想而知的。

　　而企業(yè)文化與企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力”有著密切的關(guān)系，可以說，推動企業(yè)文化融合的主要力量是“領(lǐng)導(dǎo)力”。因?yàn)閷ζ髽I(yè)而言，企業(yè)文化實(shí)際上就是公司整體愿景的詮釋和描述、也是企業(yè)在追求過程中所奉行的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了整個(gè)高層對于企業(yè)的理解和信仰，里面甚至還凝聚了企業(yè)幾代領(lǐng)導(dǎo)人的思想和經(jīng)歷，企業(yè)文化必須通過領(lǐng)導(dǎo)的大力推行和身體力行才能得到貫徹和執(zhí)行，否則就會流于空洞和不切實(shí)際。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力對于企業(yè)文化的貫徹和執(zhí)行有多重要。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不是一個(gè)空洞的概念，它在企業(yè)的活動中隨處可見。在這個(gè)世界上，任何人都在影響別人或被別人影響，影響別人行為的行為謂之“領(lǐng)導(dǎo)”，影響別人行為的能力謂之“領(lǐng)導(dǎo)力”。世界組織行為學(xué)大師、世界著名領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力”本質(zhì)上是一種人際關(guān)系、一種影響力，它滲透于企業(yè)文化的方方面面。企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)在并購后，只有依靠強(qiáng)有力的“領(lǐng)導(dǎo)力”才能推進(jìn)并購雙方的文化整合，從而使并購交易最終獲得。

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