也談E時(shí)代HR經(jīng)理職業(yè)通路構(gòu)建

也談E時(shí)代HR經(jīng)理職業(yè)通路構(gòu)建

21世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，主要是科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，智力的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底就是人力資源開(kāi)發(fā)及其潛能充分利用的競(jìng)爭(zhēng)。伴隨新時(shí)代的到來(lái)，人力資源的開(kāi)發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，人力資源管理已超過(guò)了物質(zhì)資本和自然資本，成為最重要的生產(chǎn)要素和社會(huì)財(cái)富，成為經(jīng)濟(jì)財(cái)富增長(zhǎng)的源泉。對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪，創(chuàng)新人才培養(yǎng)，已成為當(dāng)今各類(lèi)企業(yè)及社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的重心，同時(shí)企業(yè)對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求，未來(lái)人力資源管理的趨勢(shì)將更加突出對(duì)人的管理，并逐漸走向外包化、分散化和國(guó)際化，在實(shí)施人力資源管理創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)才盡其用，更加重視對(duì)全球性人才的培育。

IBM前總裁沃森曾說(shuō)過(guò)，你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，但只要你留下我的人，我就可以重建IBM。

在社會(huì)已進(jìn)入E時(shí)代的背景下，新時(shí)代的HR職業(yè)經(jīng)理人，所從事的也不再是過(guò)去傳統(tǒng)的人事管理，而是站在更高的高度體現(xiàn)著它在企業(yè)中的價(jià)值。擺在HR經(jīng)理人面前的，是與以往完全不同的職業(yè)發(fā)展通路，人力資源管理者在企業(yè)中如何提升自我價(jià)值，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯也成為當(dāng)前HR經(jīng)理人關(guān)注的重要問(wèn)題。在此，筆者結(jié)合E時(shí)代的人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)HR職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展通路進(jìn)行了一些淺析。

一、自我診斷，明確職業(yè)定位

首先，作為HR經(jīng)理人，要想定立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，首先必須清晰地認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值，要對(duì)自己的工作能力、職業(yè)興趣和價(jià)值觀念進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、自我診斷。

管理學(xué)家埃德加·施恩認(rèn)為，職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過(guò)程。在此過(guò)程中，每個(gè)人都根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個(gè)占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。

在實(shí)際工作中，HR經(jīng)理人應(yīng)重新審視自我動(dòng)機(jī)、需要、價(jià)值觀及能力，逐步明確個(gè)人需要與價(jià)值觀，明白自己的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展的重點(diǎn)，并針對(duì)符合個(gè)人需要和價(jià)值觀、適合個(gè)人特質(zhì)的工作，自覺(jué)改善、增強(qiáng)自身才干，達(dá)到自我滿(mǎn)足和補(bǔ)償。經(jīng)過(guò)這個(gè)整合過(guò)程，員工才能找到自己長(zhǎng)期穩(wěn)定的職業(yè)定位，從職業(yè)定位可以判斷員工職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對(duì)性地為員工開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃。

作為HR經(jīng)理人，可先通過(guò)下圖關(guān)于HR經(jīng)理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)，先進(jìn)行一個(gè)自我診斷。

HR經(jīng)理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)圖：

據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，1976年畢業(yè)的大學(xué)生，到了1980年他的知識(shí)有50已陳舊老化，到了1986年已完全陳舊過(guò)時(shí)了。所以，作為HR職業(yè)經(jīng)理人，除了具備上述素質(zhì)和技能，還應(yīng)根據(jù)工作設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、職業(yè)計(jì)劃等的基本要求進(jìn)行培訓(xùn)，保證不斷地汲取和涉獵外界新的知識(shí)，更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。

有步驟、有計(jì)劃、分階段地以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓以進(jìn)行自我提高，同時(shí)予以及時(shí)評(píng)價(jià)，修正自我，進(jìn)而產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力與創(chuàng)新能力。員工的發(fā)展很大程度上依賴(lài)于企業(yè)合理的職業(yè)管理員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷提升自我的過(guò)程。同時(shí)應(yīng)，作為HR經(jīng)理人也應(yīng)做好與企業(yè)的雙向溝通，更多了解企業(yè)管理的信息，增加其對(duì)企業(yè)管理的參與感和責(zé)任感。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)清自身的長(zhǎng)處與不足。

二、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃要結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要

在企業(yè)中，員工追求的利益既是一種經(jīng)濟(jì)利益，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)更是一種良好的職業(yè)發(fā)展。員工選擇一個(gè)企業(yè)，往往是以追求良好的職業(yè)發(fā)展為目的。

作為員工職業(yè)發(fā)展的依托，組織自身的結(jié)構(gòu)類(lèi)型及其發(fā)展變遷必然會(huì)影響雇員的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的日新月異，各行各業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和重組不斷加快一般認(rèn)為未來(lái)組織變遷和發(fā)展將呈現(xiàn)出信息化、全球化、分散化與虛擬化、扁平化、小型化和多元化等特點(diǎn)和趨勢(shì)，由此也將對(duì)雇員的職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)生重要影響。

以連創(chuàng)全國(guó)“三個(gè)第一”而聞名遐邇的北京婷美集團(tuán)老板周楓曾提出具有顛覆性的“事業(yè)經(jīng)理人”的概念，只有當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人把自己的命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起時(shí)，合作才是長(zhǎng)久的。他認(rèn)為跳出被一味強(qiáng)化的物質(zhì)紐帶常規(guī)思路，而在事業(yè)共創(chuàng)、“志同道合”的更高層面上進(jìn)行更高強(qiáng)度的利益捆綁和命運(yùn)連結(jié)，才更有利于企業(yè)的發(fā)展，同樣也更符合經(jīng)理人的利益。

員工是借助于企業(yè)這一組織實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)的，其職業(yè)計(jì)劃必須要在為組織目標(biāo)而奮斗的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。離開(kāi)組織目標(biāo)，便沒(méi)有個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，甚至難以在組織中立足。所以，員工在制定自己的計(jì)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮組織的戰(zhàn)略和發(fā)展需要，在個(gè)人在制定職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)計(jì)劃前，首先應(yīng)得到有關(guān)職業(yè)情況和職業(yè)機(jī)會(huì)的信息，分析可供選擇的職業(yè)資源，一個(gè)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的開(kāi)始應(yīng)以該組織的需要開(kāi)始。在具體的實(shí)施上，員工職業(yè)生涯的管理應(yīng)規(guī)范化進(jìn)行，應(yīng)首先分析員工的理想型職業(yè)選擇和現(xiàn)實(shí)型職業(yè)選擇，兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此，職業(yè)的選擇往往是個(gè)人理想與企業(yè)現(xiàn)實(shí)二者之間的折中。

在企業(yè)中，人力資源管理職業(yè)發(fā)展支持的兩種途徑：

三、組織中的人力資源職業(yè)通路

就某一條通路而言，并非是每個(gè)雇員的必經(jīng)之路，有的人走這條路，有的人不走這條路，而且即使有的人目前在走這條路，也不見(jiàn)得他將在這條路上走到頭，可能中途換走另一條路。

人力資源的哲學(xué)思想可以提供員工一套有關(guān)自身職業(yè)發(fā)展的清晰的期望和方向。一般而言，職業(yè)通路可分為四類(lèi)：第一類(lèi)是傳統(tǒng)職業(yè)通路，即雇員大組織內(nèi)從一層級(jí)到另一層級(jí)縱向發(fā)展的途徑；第二類(lèi)是橫向職業(yè)發(fā)展通路，雖無(wú)提高職級(jí)，但可以更新工作內(nèi)容，開(kāi)發(fā)個(gè)人潛力，從而調(diào)動(dòng)其工作積極主動(dòng)性，獲取職業(yè)成就；第三類(lèi)是網(wǎng)狀職業(yè)通路，它是縱向職業(yè)發(fā)展的職務(wù)序列與橫向職業(yè)發(fā)展的職業(yè)機(jī)會(huì)綜合交叉；第四類(lèi)為雙重職業(yè)通路，使組織既可培養(yǎng)擁有高技能的管理者，又可造就擁有高技能的技術(shù)人員。

由于未來(lái)組織發(fā)展趨勢(shì)的扁平化，在員工、溝通途徑、職業(yè)軌道、激勵(lì)系統(tǒng)、價(jià)值觀等等各方面都將呈現(xiàn)一種多樣性的狀態(tài)，并對(duì)組織的運(yùn)作產(chǎn)生重要影響。由于市場(chǎng)環(huán)境的變化越來(lái)越快，組織需要迅速做出反應(yīng)，中間管理層次將趨于減少。組織將授予較低層次的員工決策權(quán)和解決問(wèn)題的權(quán)力，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，由于信息技術(shù)的快速發(fā)展，辦公室自動(dòng)化日益普及，管理者與雇員之間的溝通越來(lái)越方便，這樣就使原來(lái)用于維持企業(yè)正常運(yùn)作必需的中層管理者成為多余。因此，在制定職業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，如只考慮到企業(yè)中職位的高低將會(huì)遭遇挫折和失望。因此必須考慮工作內(nèi)容的改進(jìn)和擴(kuò)展、工作方法和觀念的更新等職業(yè)發(fā)展“原地成長(zhǎng)”的新形式。

四、HR必須成為CEO的戰(zhàn)略伙伴

在企業(yè)與資本日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上，頂級(jí)管理人才的爭(zhēng)奪正顯得無(wú)比關(guān)鍵，以至于被冠以“人力資本搶奪戰(zhàn)”之名。HR的首要職責(zé)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)要求為公司選拔核心人才，但企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，CEO而不是HR通常承擔(dān)著招募核心人才的角色，這些CEO在選人上花費(fèi)了大量的時(shí)間與精力。吉列剃刀公司的總裁阿爾.澤恩說(shuō)，他把40的時(shí)間用于為公司內(nèi)外招募最優(yōu)秀的人才。

時(shí)至今日，HR要么成為CEO的戰(zhàn)略伙伴，要么HR職能將逐漸外包，因?yàn)閺膶?zhuān)業(yè)服務(wù)和成本的角度看，人力資源事務(wù)外包具有更大的競(jìng)爭(zhēng)力與靈活性。成為CEO戰(zhàn)略伙伴的唯一理由是：人力資源是稀缺而又能動(dòng)的戰(zhàn)略性資源。

CEO極為關(guān)注的的企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，贏利增加及股東價(jià)值提升日益依賴(lài)于人力資源的貢獻(xiàn)，獲得與管理這些人力資源并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)是HR的全部職責(zé)。

HR要想成為CEO的戰(zhàn)略伙伴必須構(gòu)建三大能力，第一，戰(zhàn)略能力，它的核心是HR必須追蹤全球公司戰(zhàn)略變革與人力資源創(chuàng)新動(dòng)態(tài)發(fā)展，研究全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人力資本驅(qū)動(dòng)型組織的戰(zhàn)略要求，提出人力資源使命與重新定位的戰(zhàn)略建議，獲取企業(yè)所需要的核心人才；第二，業(yè)務(wù)能力，它的關(guān)鍵是HR不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品服務(wù)，了解業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源的要求，了解客戶(hù)的需要；第三，專(zhuān)業(yè)能力，它的要件是思考人力資源戰(zhàn)略變革下的管理模式整合。研究戰(zhàn)略基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)與管理系統(tǒng)再造。追蹤人力資源管理技術(shù)變化，研究與開(kāi)發(fā)新型管理工具與軟件系統(tǒng)，并在特定的外部環(huán)境、公司戰(zhàn)略框架與企業(yè)文化中付諸實(shí)施。

同時(shí)，HR要想成為CEO的戰(zhàn)略伙伴能力的構(gòu)建有賴(lài)于三種途徑：實(shí)踐感悟是最直接也是最有效的途徑；其次，學(xué)習(xí)已成為獲得業(yè)務(wù)與專(zhuān)業(yè)能力的主要途徑，HR要成為學(xué)習(xí)性組織的一部分；最后，與HR專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的合作，可以強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)知識(shí)的流動(dòng)。華為公司由于長(zhǎng)期與國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作而獲益匪淺，平安保險(xiǎn)、中糧集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等都是極好的例子。

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