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快速消費品經銷商轉型之道
當前，超級終端的發展與變化已經把經銷商過去所具有的角色定位局限在了一個非常尷尬的位置上，營銷功能的弱化、核心競爭優勢的逐漸喪失與被替代已經成為其發展道路上的一個主要障礙。 在此種背景下，我們在長三角地區選擇了一些轉型成功的經銷商進行了為期半年多的調研，以期總結他們身上的成敗得失，給那些正在或正準備走上轉型之道的經銷商更多的參照和借鑒。經過深入的調研我們發覺，經銷商營銷模式的轉型勢必就成為經銷商群體試圖改變在通路變革的過程中所遭遇的現狀所采用的一個主要手段。轉型就是意味著對過去的運營方法的辨證的否定，否定之否定的過程是改變傳統規則，引入新的運營模式的一個過程。 以下是我們從眾多的經銷商身上找到的三個轉型的著力點和九個方向�！ ≌稀⒕劢�、品牌 從一些成功轉型的快速消費品經銷商身上我們看到，整合、聚焦、品牌是經銷商選擇戰略突圍的三個重要方面。 整合。一是，整合內部資源，轉變成專業的公共服務平臺，如雪運、新天天。二是，整合外部資源，轉變成一個公共的物流平臺，例如海煙、虹鑫。三是整合終端資源，這一點在很多成功轉型的經銷商身上都能得到體現。通過理念統一、品牌統一、采購統一等來實現加盟連鎖控制。四是整合區域資源。經銷商轉變成區域市場的整合者，成為區域內渠道規則的制定者和掌控者，占據絕對支配力和管理力。五是整合產品資源。整合來自廠商的各類產品資源，為零售終端提供盡可能合理的產品品類組合，如海煙的煙草、南浦的休閑食品，三昶和泰得的進口食品。 聚焦，做細分市場的領導者。經銷商新型的變革是，在原有的區域上進行更為聚焦的細分。避免資金分散、提高投入產出比；樹立專業化形象，產生聚群效應。如近來市場紛紛出現的校園經銷商、餐飲經銷商、夜場經銷商、酒店經銷商等等，就是經銷商尋求局部突圍的一種有益嘗試�！ 〈蛟旆⻊諣I銷品牌。大多經銷商熱衷于推廣自己代理產品的品牌。對剛起步的來說是可以的，但實力增強后，如無此意識，則有些落伍。在所有與客戶接觸的點，都盡力傳播自身品牌的信息。這樣的品牌不僅僅指的是所代理的品牌，更重要的是經銷商自身的品牌和企業品牌。經銷商要轉變以前“打一槍換一個地方”的投機做法，要從長遠的眼光塑造自己的品牌，用投資的方式啟動經銷商的品牌建設。 未來之路 方向一：自建終端，從幕后走向前臺。方法有兩種：利用自己的資金人力獨立布點；利用自己的品牌和形象發展加盟。后者需要經銷商除了具備一定的資金和品牌實力外，更要有很高的管理水平。例如上海山隆實業有限公司在滬上開出的16家精品專賣店，上海愛屋食品有限公司推出的200多家“來伊份”蜜餞連鎖店。同時，這一點還可以從原來也是經銷商的家電零售巨頭——國美身上找到更多的借鑒意義。 方向二：創建自有品牌。自有品牌優點如下：降低進貨成本，增加價格競爭力；實現經銷商角色的逐步轉變，向綜合型企業方向發展。貼牌的條件：經銷商要求具備一定的基礎，經銷商個人對企業發展的整體把握，以及一定的資金和品牌管理能力。如上海南浦食品有限公司的“天喔”，上海南洪食品有限公司的“百味林”都是非常成功的自有品牌。 方向三：共同成長，尋求雙贏。通過尋找一家有成長潛力的廠商或找到一家知名品牌做代理，通過雙方的共同努力，攜手做大市場，做響品牌，是經銷商健康成長的好路子。在代理知名品牌的過程中，不僅可以獲取穩定收益，還可以通過向知名品牌學習，全面提升自身規模、實力。如上海山隆實業有限公司與日本的“UHA”、上海欽州食品有限公司與丹麥“藍罐”曲奇、上海美寶食品有限公司與“老干媽”、泰鼎商貿與“三鹿”奶粉、辛辰商貿與“洽洽瓜子”、上海紅寶石貿易有限公司與意大利的“費列羅”、上海好好企業發展有限公司與“雙橋”味精等等。 方向四：借雞生蛋，巧用外力。借用廠商的資源和優勢打通原有渠道、網絡上的空缺，彌補自身在網絡上的不足，使自己代理的其他商品進入更多的渠道，加強自己的分銷能力。如上海寶鋒食品有限公司在渠道建設上，在協同廠商的同時借助廠商的資金實力彌補自身渠道上的不足。 方向五：專業，做強自身的優勢。當一家經銷商不能專注于產業鏈中每個環節時，打造優勢環節，形成聚合效應與專業化優勢，構筑專業壁壘。如上海海煙物流有限公司在糖煙酒，上海虹鑫物流有限公司在快速消費品上的物流，上海三昶商務有限公司和上海泰得食品有限公司在進口食品上，均取得了成功。 方向六：優化品類“航空港”。形成多品種、多品牌產品組合，和涵概傳統通路、現代通路、新興通路的綜合性通路組合。通過一個“航空港”的模式，資源共享和專業分工。航空港就好像機場，可以有國航、東航等班機通過“航空港”到達不同的目的地。在上面提到的成功經銷商中已經具備了或即將具備了航空港的吞吐能力。 方向七：聯盟，與廠家共同創造事業。對一些知名度不高的經銷商來說，選擇一些有潛力但知名度不高的廠家進行深度合作，是不錯的。原因是非知名廠家產品一般具有價格競爭力；提前介入新產品的市場培育，會產生豐厚的回報。 方向八：聯合。聯合起來以一個聲音建構話語體系，來應對制造商的制肘與零售商的排擠。這樣的聯合難度比較高，在個體利益與集體利益得不到平衡的時候比較容易失敗。當然也有成功的案例，如山西供應商聯合會，在山西的制造商、零售商和經銷商的“三體博弈”中就擁有很大的話語權。 方向九：補缺，深入農村大市場。農村市場是深度營銷的目標市場之一。選擇此策略的經銷商一般預計在未來競爭中可能會處于不利地位，但原有渠道在農村市場已經有了一定的基礎，可以進一步擴展。 以上的九個方向并不是孤立的，并不是一條胡同走到底的路，需要根據各經銷商自身情況的不同，選擇不同的組合或交叉。【快速消費品經銷商轉型之道】相關文章：
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