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管理者如何面試新員工
管理者如何面試新員工(一)
〖為什么挑不出人才?〗
任何一個用人單位都希望找到優秀的人才，然而當用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、復試，錄用后往往發現找到的人并不理想。這是什么原因呢?一般的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然后就憑感覺了。有規模的企業則多幾道復試，一撥兒又一撥兒人把應聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。
而現實是，審犯人式的面試隨處可見。沒有經驗的或那些責任心一般的面試官，只是把面試當成程序化地問幾個問題，應聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實質內容來，應聘者要么提前準備好了臺詞，要么自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結果是作為面試官，對應聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣，問題不在應聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。
〖如何面試核心員工?〗
一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身為領導的面試官，該如何面試應聘者呢?我的經驗是：一聊，二講，三問，四答。
〖一聊：誰聊?聊什么?聊多久?〗
答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘。
領導作為面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等�？傊�，作為一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什么，于是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。
為什么面試官要采用聊的形式呢?聊，不同于講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流;聊是在小范圍內輕松民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松愉快，讓應聘者放松后易于發揮出真實水平。否則過于一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。
〖二講：誰講?講什么?講多久?〗
答案：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘。
盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內容相關聯的東西，并把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容有選擇性地、用自認為最恰當的方式表述出來。
為什么應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢?這是由應聘者和面試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急于展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處于表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。
應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。
如果是傳統而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什么好結果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處于進攻狀態又處于防守狀態，于是雙方的心理活動處在對抗狀態，而不是合作狀態。試想如果雙方處在相互不合作狀態，怎么能有好的面試效果呢?所以，面試的藝術在于面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調一致，使雙方處于良性互動狀態，而不是互抗和矛盾。
因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉;二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。
〖三問：誰問?問什么?怎么問?〗
答案：面試官發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問。
面試官無論如何要耐著性子認真聽完應聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應聘者盡快結束陳述。
應聘者陳述結束后，面試官應主動發問，問什么呢?不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。
究竟該問什么?主要問以下內容：問面試官應該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方;問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不相宜的地方�？傊蛻刚咦陨砻軄韱枂栴}，看應聘者如何回答。
如何發問呢?問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應聘者可以問得節奏快一些、直接一些，對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應聘者和傷害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關節上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因為一是補充需要了解的關鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應聘者的應變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。
〖四答：誰答?答什么?怎么答?〗
當應聘者被面試官點到痛處時，回答才是關鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入了高潮。應聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。如果應聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題;如果問題有破綻可以就破綻繼續追問;如果應聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應聘者一個臺階下，記住此時雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。
在實際問答中，應聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應聘者問的問題一般都是關系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業務程序，或者崗位之間的關系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應聘者的反問，作為面試官應該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術性。
面試官和應聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內。
綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少了，面試不出效果來;時間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當然，對明顯不相宜的應聘者，可以在短短5分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束面試。
〖面試玄機一：待遇應早申明〗
應聘者第一關注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前兩項，只提職位要求，這是嚴重的自我中心主義者的反映。關于職位的薪水待遇等常規問題，面試官最好應該在前3分鐘內告訴應聘者，或者在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應聘者，免得應聘者不好意思追問而繞來繞去。這不是俗，這是對應聘者負責，也是對自己負責。
〖面試玄機二：吹牛大王不能要〗
有經驗的面試官一般不會問應聘者：“談談你如何干好這項工作?”“你能完成多少銷售額?”如果有面試官這樣問，只有兩種可能：要么面試官沒有經驗，屬于根本不懂人力資源工作的那一類;要么是另有企圖，希望通過你談談思路，談談你對工作的看法，他好集思廣益;甚至有的面試官讓你在3天之內拿出一套方案，其實他讓很多應聘者拿方案，其目的在于竊取應聘者的智慧，而不在于招到什么樣的人才。對于這樣的招聘單位和面試官，應聘者應提高警惕。
話要兩頭說，作為真想招賢納士企業的面試官來說，如果遇到一位應聘者與你吹牛，夸�？�，有多少種能力，有多少的資源關系，能完成多少銷售任務等，只有一個辦法：“千萬拒之門外”。因為，這樣的應聘者有兩種人：一是騙子，二是瘋子。這兩種人是對企業破壞性很強的人，千萬不能要。試想，外來一個和尚，對企業的內部信息根本不了解，隨便念一個經，就能把企業做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么呢?
那么如何判斷一個人的實際操作能力呢?很簡單，看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是經驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。有此足矣!而這些都可以通過簡歷和面試中以及調查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。因為，本題討論的是招聘關鍵崗位員工，是管理和領導崗位員工，是擔當重任的核心骨干員工，而不是一般員工，也不是需要培養開發的新進大學生。
〖面試玄機三：不可錄取“最好的” 〗
面試后共有10位合格者需要錄取4位，該錄取誰呢?傻子都會知道答案：錄取前四名。而實際操作經驗是：最好前兩名不要錄取，要錄取排在三名以后的，為什么?
第一，因為好的都在搶，社會上的用人單位不是你一家，當你把排在前面的兩位錄取到企業后，企業對他有個試用期。企業往往單方面想我在試用你，我在考驗你，而事實上忽略了一點：應聘者也在試用企業。而試用期內雙方的機會成本都不高，誰都可以炒對方的魷魚，不僅是企業炒員工。
第二，優秀的人永遠會有很多機會等著，不僅你看上了他，而且其它企業也會看上他，他在試用期內會騎著馬找馬，會有許多機會向他招手，他隨時會離你而去，而你怎么辦?你想起排在中間的那幾位，結果那幾位此時剛好找到了工作上班了，這樣對企業來講是竹籃打水一場空。
第三，排在前幾位的人加盟到企業工作不久，又很快萌生了去意。為什么?因為他們很快陸續發現企業很多的負面東西，沒有進來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負面的內容很少知道。等被錄用進來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真相，如果再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，如果此時外面有機會他自然很快會離開。
管理者如何面試新員工(二)
一般而言，當前企業普遍使用的面試方法包括：非結構化的面試、結構化行為面試、心理測評、評價中心(公文筐、小組討論、角色扮演、演說……)等。對管理人員面試可以選擇多種面試方法，不管選擇哪種面試方法，要想使人才招聘選拔過程更有效，必須注意以下幾點：
必須建立起適宜面試的環境
這里所說的適宜面試的環境并不是指建立一個輕松的談話環境，這在多數情況下是應該的，然而，這種說法還不夠嚴謹和完整。
只有在候選人緊張或拘謹時，我們才需要建立輕松的氛圍。在另一些時候，有的候選人可能過于自信，要么滔滔不絕，要么搬出一大堆專業術語，一開場就氣勢非凡，如果面試官來自人事部門，對他的專業領域不太懂，則緊張的就不是候選人，而是面試官了。這個時候，我們需要建立起另一種面試環境，即建立面試官權威的職業形象。
因此，面試環境的定義要從面試的目的和結果出發，確切的定義是，面試環境必須是適宜于雙方溝通，尤其是適宜于候選人真實地展示個人能力和想法的，這種環境必須在面試官的權威和雙方的相互尊重之間取得平衡。
面試必須是結構化的
其必要性基于以下兩點：
第一，我們都知道，一個人是否適合某個特定崗位，是否能做出優異的業績，取決于他的內在素質。對于既定崗位而言，這些素質是基本特定的。如果我們不能找出這些素質，并以結構化的形式(如，結構化的面試表格，包括事先確定的考察素質和相應提問)來規范面試過程，那么，面試中偏離主題，甚至南轅北轍的現象，將不可避免地出現。
第二，對素質的定義，不同企業、不同人員有不同理解，企業如果不能建立起自己的規范的標準(并將之納入結構化面試程序)，那么，企業選人的標準必定千奇百怪，而合適的標準卻只有一個，面試效果可想而知。
面試必須是基于行為訪談的面試
面試必須基于行為訪談的理由
我們所需要考察的內在素質，最真實的體現，就是在人們的日常行為中，面試最重要的一條原則就是：過去的行為是對未來績效的最好預測。
具體來說，行為事件面試法是通過一系列結構化的問題，如“這件事情發生在什么時候?當時的情形是怎樣的”、“您當時是怎樣思考的?”、“為此您采取了什么措施來解決這個問題?”，“最后的結果是什么”等，收集應聘人員在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息�；趹溉藛T對以往工作事件的描述及面試人的提問和追問，一些相同模式的行為，會集中顯示出候選人的某些素質，并以此推測其在今后工作中的行為表現。
對一位管理人員而言，事務處理能力，語言表達能力及決策能力都顯得十分重要。
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