引導語：員工的職業發展速度，大家有了解過？下面是關于走在職場發展快通道的年輕人的信息，歡迎大家閱讀！
每年都會有新的管理培訓生在我們部門輪崗， 還記得曾經有一個入職6個多月的女孩子給我留下了深刻的印象，當時我帶著她和我的另外一個下屬一起策劃一個跨部門合作的項目，對外推廣公司的雇主形象，項目很大，需要對接內部的十幾個部門。
在項目準備的初期，我驚喜的發現這個剛從校園邁入職場不到半年的女孩兒已經非常熟悉公司內不同部門負責的產品特點和在公司策略中的地位，而我那個入職快兩年了，工齡將近五年的下屬就顯得對這些信息很陌生。問他原因，他說因為平時的工作中接觸不多，而且我們又是這種萬人規模的組織，就沒有特意去了解那些平時不怎么合作的部門。
當然，我不否認他的辯解，但內心的天平卻悄悄的偏向了那個女孩子。捫心自問，如果你是老板，你會更愿意把這樣的事情交給誰做?不出所料，在2年后管理培訓生項目結束的第1年，那個女孩子就已經超過了我那個主管級別的下屬直接被提撥成為人力資源副經理，獨立開展工作了，而和她同批入職的管培生們也才剛剛邁向主管級別。
縱觀員工的職業發展速度，這個女孩子的職業發展速度雖然并不普遍，但每年也總有些出類拔萃的年輕人能夠得到這樣快速發展的機會。從我的角度來總結，職業發展的速度上大約可以分為這么幾類：
第一類是穩健型，即踏踏實實一步一個腳印的在自己所在的行業和職能領域里成長，然后隨著知識、經驗和閱歷的積累，每3-5年有一個職位的晉升，一路成長為領域里面的專家。
第二類是迂回型，即在職場前期可能經歷各種探索嘗試，一直處于各行業或者職能的基層位置，直到找到真正喜歡的，擅長的或者適合的方向和領域，然后邁入穩定期，開始重復穩健型的成長路徑。也有一小部分人從職業發展的中期甚至后期開始各種探索和嘗試，這個屬于例外，要看具體情況。
第三類是快速型(也可以叫火箭型)，即年紀輕輕就深得各級老板器重賞識，早早委以重任或列為重點培養對象的職場新人。這樣的情況在創業公司的年輕人群里最為常見，其次就是各大公司管理培訓生項目的目標人群。
相信對于絕大多數國內的職場人士尤其是工作不到5年的職場新人來說，最最理想的就是第三類職業發展速度�？烧鎸嵉牡那闆r卻是：很多人因為各種原因掙扎于第二種情況中欲速而不達;還有一些人心不甘情不愿的處在第一類發展速度中，心急如焚的企盼著快點兒邁上新的職業高度。
之所以會有這種普遍的心態，和我們現在社會發展的階段以及我們周圍生活的環境有很大的關系，個人觀點是，發展速度快慢或是迂回都無所謂對錯好壞，只要發展速度符合個人內在的成長節奏就沒有問題。
與此同時，作為接觸過大量各類員工發展速度的人力資源從業者，我發現一些有趣的現象：雖然所在的行業不同，所從事的崗位職能不同， 那些快速發展型員工卻有著一些共同的特質和能力，讓他們能夠在很短的時間內就超越同齡人開始在各自的崗位上嶄露頭角。
大格局，大視野
也可以理解為全局觀。通常，新人入職的頭幾個月都在忙著熟悉本職工作和本部門人員、架構等的內容，并且花大量的時間去熟悉工作流程和要求的具體細節，這樣的融入計劃和安排當然無可厚非。但對于那些火箭人，他(她)們的觸角可不止于了解本職工作內容和本部門的人員架構。他(她)們還會在很短的時間內掌握整個公司的組織架構，各個職能部門的基本情況，公司近期的策略和發展目標是什么，以及自己所在的部門對公司目標的完成所起到的作用和意義等等。
大多數人剛入職場都是以點和線的形式接觸部門和自身工作內容，但如果你能夠盡量擴大的了解的范圍，就能把線連起來，就能越有機會清晰的了解自身職位的在組織中的定位及自己未來可能的發展機會和方向，同時也能夠很好的整合和利用不同部門的資源去解決日常工作中的問題和困難。
從老板的角度思考
執行力，也就是按照要求交付結果的能力，是每個老板在用人時最最看重的能力之一。那么火箭型員工的執行力和普通員工有什么不同呢?我觀察到的不同在于他們不僅能交付老板想要的結果，還能常常多做那么幾步，帶給老板額外的驚喜。在職場中，所有的工作結果最后都是會分類匯總之后向上匯報的。上市公司的財務報表濃縮了整個公司所有人的付出�；鸺蛦T工的執行力通常是站在老板的角度考慮后從自己的角度再去執行的，站在老板的角度需要考慮上下左右(上級，下級，本部門，相關部門)的維度，因此在交付結果后也能更好的應對之后可能面臨的后續問題。
看時機，做改變
無論之前是否有過工作經驗，新人都是最容易發現現有組織中存在問題的人，而發現問題之后如何溝通和解決問題就成了快速型成長員工與普通員工的分水嶺。一些員工初到新的環境，要么覺得什么都是對的沒有什么辨識能力，要么就是還沒有深入了解前因后果就大剌剌的評論一番指出各種問題，而火箭型員工相對就顯得更有“心機”，他(她)們會記錄自己覺得有疑問的事情，在合適的場合與合適的人溝通自己的想法，并且能根據上級工作的重點來判斷是否要提出改變和調整的建議。
職場中火箭型的員工通常具備良好的整合資源改變現狀的能力，很多人在跨界思考和改良創新方面也很有天賦，他們往往能把這些能力運用到自己的工作流程中，借東風，從而帶來各種創新和改良，幫助公司增加銷售額，擴大市場知名度，或是大大節省工作成本和工作時間等。
快速學習并能持之以恒
自從計算機廣泛應用之后，知識傳播轉變成爆炸式的，互聯網又讓這個效果如虎添翼，加之各種信息快速的更新換代，都導致了僅憑我們人類目前的生理情況再也無法掌握所有知識。因此，在短時間內快速的了解和掌握新知識，新技術并應用到工作中的能力是火箭型員工能夠快速脫引而出的一個關鍵。雖然工作了十幾年的員工更加有經驗，可是很多經驗在技術和信息不斷的升級換代中已經被淘汰了，他們同樣要和新員工一樣去學習和使用新的知識和技能。在這樣的競爭條件下工齡的多少并不能占據什么優勢，而那些掌握了快速了解新知識新技能的年輕人卻能夠保持這樣的狀態，并因此在職業發展的道路上快速脫穎而出。
回想這么多年的人力資源工作做下來，讀過幾萬份簡歷，聊過形形色色的候選人，見過各式各樣的員工發展路徑。總結起來，每個能夠走在職場發展快速通道上的年輕人都有各自不同的特質和優點，也都有我上文中提到的共性，如果你對加速職場發展的感興趣，關注我10月20日在赤兔上的分享，我會分享提高上述能力和素質的方法哦。
職場晉升快速通道：“一句話原則”成職場中的指揮官
“一旦接觸客戶，談判方案就失效了”
“一旦接觸兒童，教育理念就落空了”
周密完善的方案，深入淺出的道理為何一到實際操作中就完全失效了?
2003年3月24日，在伊拉克戰爭中，美軍第5軍團第11武裝直升機團對伊拉克共和國衛隊“麥地那師”進行縱深攻擊。戰斗結束后，第11武裝直升機團約30架直升機被擊傷或擊毀，該團基本失去了戰斗力。在裝備占據絕對優勢的情況下，這樣的戰果讓美軍上下大為震驚。
按慣例，美國陸軍士兵在戰斗中的每一步行動，都有非常周詳的計劃方案。而這些計劃是根據美國總統最初制定的命令，參謀長官們隨后設定具體計劃，這些命令和計劃逐步向下貫徹——從上將到上校再到上尉。經過層層周密設計和論證，每個流程都再三調整和改進，包括詳盡的“行動計劃”和“行動定義”。甚至具體到了每一個士兵在特殊時刻應該采取的行動。
可是，戰爭中不可預知的事情屢屢發生，復雜詳細的戰斗計劃遭遇變幻莫測的現場狀況，就出現了“一旦接觸敵人，戰斗計劃就失效了”的結果。
究其原因，人們通常很難在嘈雜、不可預測和變化的情況下做出決定。越詳盡意味著需要越多的思考、比較、衡量和判斷，這些都會給執行者造成非常大的信息負擔。往往讓人無所適從，難以抉擇。
為此，美國陸軍修改了計劃流程，創造了一個叫做“指揮官意圖”(CI)的概念。即遵循一句話原則用簡潔的命令清晰地傳達任務和意圖。簡單的說，就是要求上級只下達任務命令， 只規定“為什么做” 和“做什么”，而不具體規定“怎么做”。
在企業中，采用這樣的溝通方式也獲得了良好的效果。每一個項目的落實，每一個計劃的實施，每一個任務的達成，都應該讓聽眾明白：“為什么做”和“做什么”。
“為什么做”是讓聽眾明確了解任務的意義。
“做什么”能讓聽眾獨立思考自己的解決方案。
簡約的溝通方式避免了過多信息在傳達過程中的損耗和被誤讀。同時，當不限定完成任務的具體方式和過程，也賦予了執行者更大的自主權，能有效調動他們的主觀能動性。反而比告訴他們具體的行動步驟效果更好。
在實際工作中，有意識訓練自己以指揮官的方式去思考和溝通。能用句子說明的就無需段落展開，能用一個句號的絕不用兩個。溝通的效果是以聽眾接收到的信息為準，越簡約的觀點越容易為人們理解接受。謹記，簡約，簡約，再簡約!這樣既能節約溝通成本，提高溝通效率;又能展現良好的溝通力，為自己贏得更多的發展機會和廣闊的發展空間。
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