80%的企業效益是由20%的人才所創造的。這就對HR的選拔能力提出了極高的要求。如何才能慧眼識人才?或許可以參考小編整理的以下6點內容。
1、建立內部甄別規則
一是甄別原則要實現“四公”：公心、公開、公正、公平。在這點上，如果內部某關鍵崗位沒有符合的20%人才，千萬不要退而求其次勉強把“次品”、“不良品”人才放上去，寧缺毋濫，而是要擴大選才的視野和圈子去尋找到。
二是甄別標準明確。選擇什么標準、如何計分等方面都需要設定嚴格清晰;并且在甄別標準上不單單是要注重能力素養，更應該注重品德，因為20%人才對品德的要求很高，應該作為首要因素。
三是甄別程序的過程要做到科學合理。
四是甄別方法合理，不管是采取崗位模擬、勝任力測評、評價中心技術、心理測驗、面試，還是業績考核或民主推薦，都需要有一套規范、有效和健全的流程使得甄別工作實用、富有成效;同時，甄別方法不是唯一的，更不是簡單的組合，而是要做到全方位多角度的考核、考察。把這些方面結合起來，其實就是一份公司內部甄別準則了，以甄別準則來指導執行。
在建立這個準則的過程中，考驗HR的是耐力和解決問題的能力。因為準則出來后，公司會開很多次會議進行討論，會議時間很長。如果存在幫派、小團體或者山頭主義，這更考驗HR的耐力了。在幾易其稿的過程中，HR會碰到各種各樣的疑難雜癥和尖銳矛盾，即使在討論過程中沒有出現，作為HR也要主動地拋出問題，深入討論。只有每個人參與了，自己認識到了，準則才會真正地在他們心中生效。這個過程中，HR要學會孫悟空的72般本事，以各種手段引導大家達成共識。我第一次做甄別準則手冊后，躺在病床上三天，什么都不想吃什么都不想喝，那種滋味真難熬!如果甄別準則手冊輕輕松松地通過了，依據我的經驗是存在問題的，因為通過的原因分析，要么是老板一個人說了算;要么是大家不走心;要么是表演給員工看。迄今為止，還沒有遇到哪個HR能有這樣的本事——拿出方案就能讓所有人認可、叫好!
2、嚴格執行甄別
首先采取符合自己公司實際的界定方法，根據甄別標準把這20%人才找出來。然后借助各種全方位多角度的測評方法對選出來的人進行復核和了解。這需要公司有完善的人才測評體系，能實現多種測評手段，如果沒有完善的測評體系，那么就需要借助外部力量。接著，根據測評結果，結合其他方面進行多維度考察。這時候，HR應該站在對方的角度來思考，對方是否適合。再次，綜合所得情況進行調查，與20%人才“談戀愛”：戀愛談的好，下一步進入“結婚手續”;戀愛談得不好，該干嘛干嘛去。接下來，利用年底的公司經營總結會議/年度規劃會議，插入公司事業發展會，這樣做的目的是，以公司事業發展愿景來吸引這20%人才。別以為都是內部人才就不需要吸引，外部市場的獵頭和競爭對手的手無孔不入。最后，將20%人才入庫，同時進入下一個管理工作。
在這個過程中，除了測評工具使用這個環節，其他各個都大面積覆蓋面談。一對多面談、多對多面談、多對一面談、一對一面談都會發生，而且，HR在其中的面談工作是最多的。我最高紀錄是從了解一個人開始到最后把他納入到核心人才庫，共計談了237次。
3、注意甄別中的關鍵
在進行內部甄選20%人才的時候，要抓住關鍵點。一是甄別必須要與公司戰略目標匹配。二是必須與公司所在的行業環境和公司地位匹配。也就是說，明確在什么行業環境下，公司是嬰兒還是少年，還是青年;公司是行業領頭羊，還是三流公司，需要使用怎樣的人才，別癩蛤蟆吃天鵝肉，也不要豬鼻子插根蔥——裝大象。三是必須考慮公司的成本收益。四是必須與公司的人才培養結合起來。五是流程程序科學合理，工具得當。六是保密適度。七是甄別后，不適合的人才要堅決淘汰出庫，不能還留在庫存中。八是未雨綢繆，及時填補庫存。
20%人才甄選是公司積累人才資本，提升公司核心競爭力的起點。如果在起點上出錯或者做得不好，就不可能成功塑造公司的核心競爭力。20%人才從甄選到入庫、任用、培養、輔導、考核與評價，是一個系統工程，屬于“精英管理”。它是散落在人力資源管理各個環節中，這需要HR有系統觀，能在散落狀態中保持不偏向。本文說的甄別，其實也有可能散落在關鍵事件、績效考核、人事評價、績效面談等等之中。
4、掌握20%人才的特點
特點1：他們身上具備企業戰略發展所急需的關鍵能力。這種關鍵能力可以引導、激發其他能力的生成，很有生產性價值。一句話，對公司發展、運營、流程運作有著關鍵作用。
特點2：他們都是“四高牌”組織績效“發動機”。所謂“四高”就是高績效高價值高潛力高素養，正是他們的“四高”為組織績效提升提供了源源不斷的動力。一句話，對企業目標和效益影響力大。
特點3：他們是難以從外部人才市場中的鳳毛麟角，很稀缺，不能替代有難以復制，培養周期長，屬于孔明、曾國藩、姜子牙之流。一句話，崗位替代成本很高，替代了就辦不成事。
特點4：他們是公司/產品或技術創新的“領頭羊”，是員工成長發展的標桿。
5、知曉20%人才的界定方法
A 根據企業戰略周期圈出20%人才。因為企業戰略是有周期性的，這就導致對公司核心競爭力有不同需求和需求的強度不同，那么對20%人才的能力、種類、結構及數量等需求就不同。這可以從產品、業務模式、競爭需求等差異中尋找到。譬如，以前的企業是負重越野，現在需要輕裝上陣，那么，負重越野型人才就不能在20%人才之列;除非負重越野型人才能立即轉換能力，實現輕裝上陣了，才能納入20%人才。所以說，能夠驅動或者直接給公司帶來特別效益/價值的技術、能力或經驗，幫助公司獲得競爭優勢的關鍵能力的人才，就是20%人才。
B 根據稀缺性和價值貢獻度圈出20%人才。畫一個矩陣，橫坐標是價值貢獻度(成本收益比很高的人才)，縱坐標是稀缺性(市場上/企業中很少擁有或很難培養的人才)，得出四類：價值低不稀缺的人才，價值高不稀缺的人才，價值低卻稀缺的人才，價值高也稀缺的人才。那么，四類中的價值高也稀缺的人才就是20%人才。