企業中出現一個職位的空缺后，總裁和人力資源部門就需要作出決策：是采用內部招聘還是外部招聘呢?應當說，兩者都有各自的優缺點，企業在應用時應當根據自己的實際情況和需要加以選擇。
內部招聘對于企業的管理職位而言是最重要的采源。在美國進行的一項抽樣調查中，有9%的管理職位是由內部招聘來填補的。這種情況在規模較大、培訓機制健全的企業中更為明顯。像IBM、Intel及日本大多數大企業財團就除了招收剛剛畢業的學生外，一般不再使用外部招聘的方式，職位的空缺全部由內部選拔產生。如此之多的企業青睞是來源于內部招聘擁有的許多優點：
· 內部招聘為組織內部員工提供了發展的機會，增加了內部員工的信任感，這有利于激勵員工，有利于員工職業生涯發展，有利于安定員工隊伍，調動員工的積極性。畢竟，對于核心員工而言，事業的成功、巨大的發展空間永遠是最好的激勵措施。
· 由于現有的員工在企業已經工作了一段時間，他們應該更具有對企業效忠的意愿。在一個較低的職位上都沒有離開，那么在得到提升后其流失的可能性一般也較小。另外，提拔內部人員可以提高所有員工對組織的忠誠度，在制定管理決策時，更能做比較長遠的打算。
· 內部招聘為企業節約了大量的費用，如廣告、招聘人員與應聘人員的差旅費、被錄用人員的生活安置費、培訓費等。同時，內部招聘通常能夠簡化招聘程序，為企業節約時間，并省去許多不必要的培訓項目，如入廠教育、企業文化教育等，減少了組織因職位空缺而造成的間接損失。
由于對內部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，從而提高了招聘的質量和正確性。特別是對于核心員工的招聘而言，擬招聘的人員都要從事關系到企業核心競爭力的業務，如果選人不慎，就有可能出現“一著不慎，滿盤皆輸”的情況。
當然，內部招聘的選擇范圍總歸太小，特別是對于一些中小企業而言，更是如此。所以它也不可避免的存在一些缺點：
那些申請了但卻沒有得到職位或者沒有得到空缺信息的員工可能會感到不公平、失望甚至心生不滿，從而影響其工作積極性，因此需要做大量的解釋與鼓勵的工作。所以，就像我們在前面所論述的，在企業內部招聘核心員工時結合企業的員工技術檔案應當將信息公告的范圍有意識的加以縮小，這樣才能在一定程度上緩解這個問題。
由于新主管一般是從同級的員工中產生，工作集體可能會不服氣，這使新主管不容易建立領導聲望。更極端的情況是，在IT業中提拔一個人，一群人離職的現象時有發生。
從內部晉升也會產生新的空缺，即被提升人所空缺出來的職位。因此，有時從內部提升，在培訓上并不節約。因為一次產生了兩個需要培訓的雇員。當然，在企業外部環境變化不劇烈，職位本身影響力不大時，這可以作為企業整個培訓、人才儲備計劃的一部分。但是，瞬息萬變的市場不會等待一個員工的成熟，如果需要培訓的時間過長則不如換一種招聘的方式。
內部招聘的最大問題是近親繁殖。如果企業的整個管理隊伍都是邁著同樣的階梯晉升上來的，在管理決策上就會缺乏差異，整個管理階層就會缺乏創新意識。在上世紀末，日本的泡沫經濟破滅后，在日本經濟的重整和轉型中各大企業財團的紛紛束手無策很大程度上就是由于這個原因。
而核心員工的外部招聘一般來說有著這樣幾種方式：校園招聘、網絡招聘、獵頭公司等。與內部招聘相比，外部招聘有它獨特之處：
外部招聘有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。在內部招聘中總會有失敗者，當這些失敗者發現自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次、具有同等能力的同事得到提升甚至成為自己的上司時，很可能會產生不滿的情緒，甚至不服工作乃至最終離職而去。而從外部招聘則可以避免這些問題的發生，有利于保持企業內部和諧的氛圍。