一個人的“入職”事實上并不從報道當日開始，而是從他們將簡歷投遞過來的那一刻，就發生了。招聘管理，作為公司引進所有人才的核心部分，卻常常在人力資本統計和績效面前自嘆不如。
也許你很難計算一次成功的招聘究竟會給你帶來多大的“收益”，但一次失敗的招聘確實會帶來極大的損失�？梢哉f為失敗招聘埋單的，絕不僅僅是錢。
1、選擇最該選的人
最適合企業的人選，并不一定就是專業技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認同本企業文化，其次才是對工作的勝任能力和學習能力。那些高學歷、經驗豐富、業績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發?有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大?我們常說，最合適的人才不一定是最優秀的人才。
2、招聘流程一人掌控
所有企業都非常擔心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會安排好幾輪面試。企業會從每個面試官那里得到不同的建議，同時還要應對多輪面試需要的多時間、多地點以及復雜的流程對企業招聘工作的挑戰。
然而現實情況是，很少有企業能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負責。這不僅增加了企業獲取優秀候選人的難度，而且會使招聘的所有參與者都感到厭煩。
如何避免“里外不討好”的尷尬呢?
很簡單，授予招聘經理整個招聘流程的決策權。
拿一個我們曾經經歷過的案例來說：某信息電子產品研發公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現分歧，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅持認為應聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門工作的。
因此錄用結果應由用人部門決定，人力資源部根據銷售部門的需求組織招聘即可;人力資源部卻認為他們有權行使監督的職責。結果導致候選人遲遲得不到offer，最終只好另謀高就。
實際上，這家企業完全可以在招聘中有所收獲。
但這家公司缺乏招聘流程、方式、決定錄用的所有權，當出現異議時大家無法快達成解決方案，最終與合適的候選人擦肩而過。
3、薪水的決定因素
當一個員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會因為“高薪”選擇離開;反之，如果發現這個人加入公司的動機很好，那么就應該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實現共贏。
招聘官需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。
只有當雇主與雇員之間的價值、目標和信念一致時，才有機會形成較為穩固的雇傭關系。
然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。英國民意調查組織在研究以往二十年的數據后發現：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業千萬不能和新員工在薪水問題上玩“雙重標準”，如果入職后員工的實際薪水比企業招聘時許諾的少，就別指望他們能在危機時刻與組織“同舟共濟”了。
4、薪資與福利并重
任何企業都需要建立一套薪資標準，并保持良好的內部公平。
換句話說，企業需要有一個工資架構，這個工資架構要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個架構還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價值卻常常被忽略。
加薪是保持企業競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會，仍然會造成人才的流失。
這時，公司就需要設立一些其他的不單純是基于現金的獎勵：如海外旅行、額外的假日、贊譽機制、獎品/抵用券、團隊建設業余活動等。這些舉措都會鼓勵員工，同時也在員工中形成一個明確的承諾和投入標志，由此來促進建立一個愉快的工作環境。
5、時間也是一項“投資”
新員工入職后，企業應該在一定時間段里面給他們備方面的支持，這種支持最好能持續1～2年，因為這段時間是新員工的快速適應期和成長期，需要企業從不同的角度給予支持與引導，從而使員工能夠更快地進步、更好地發展。
管理者的關注對于新成員有很大意義。
當新成員入職時，發現自己得到周圍同事和主管的關注，往往會表現得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因為這里沒有一個引導他們適應的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續留在公司發展的信心。
多花一些時間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業生涯，時間“投資”對公司新員工職業生涯的最初5年尤其重要。