猶太企業戴爾公司有一條招聘經驗：在新招來的員工中，5年后，大概只有30%的人能留下來;10年以后，大概只有10%的人能堅持到最后，被公司老板留下來成為核心員工。
比如某公司10年前招了100個人，5年以后就只剩下了30個人，10年以后能堅持下來的也就只剩10個人了�？墒沁@些堅持下來的人，雖然不是最優秀的，但他們卻一定是最能適應戴爾價值觀的人;而且他們能為戴爾公司創造出最大的經濟效益，節省出更多的成本;他們不但對戴爾的文化堅信不移，他們也是競爭對手無法用金錢挖走的。李嘉誠把這些核心員工稱為“老人”，他說：“一個企業的老板，如果經商 10年以后發現身邊的”老人“連10%都沒剩下，那這個老板也就真的危險了。” 因此，“人才不是越優秀越好，而是合適的才是最好的”。“合適”就是企業用人的標準和尺度，只有做到了心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。
以戴爾為例，戴爾中國公司也許是中國大陸“最逐利”的跨國公司。戴爾招聘的“尺度”是：發現和聘用，能用最低成本賺得最高利潤的人。
一、瘋狂逐利的猶太企業
兩年前，戴爾服務器銷量增長了16%，但該部門的負責人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應該做得更好，這是猶太企業追求高利潤的極端表現。在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢辦大事或花小錢辦大事”，這是對員工最基本的要求。
在戴爾，戴爾中國公司的最高領導，每個月都要在全國各地飛來飛去，但他只坐經濟艙;更匪夷所思的是，中國區總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室，他只能借用空閑的會議室辦公，如果會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了。在戴爾看來，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費。
為了確保每一個經理人都能實現“用最低成本賺得最大利潤”，戴爾發明了“打分制”，目的是對經理人的管理行為進行不間斷的修正，以保障執行力準確無誤地貫徹。打分制主要是看經理人的管理水平，它將直接影響到經理人的收入和升遷。如果某個經理得分低于公司最低的分數線，他就沒有升遷的機會，除非他下次把工作做好、得分提高了。
這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。調查內容涵蓋了被評分人工作上的各個環節，由主管的直接下屬對其打分。在戴爾公司內部，有一個部門叫做“消費者關懷中心”，負責直接對用戶的反饋、意見、產品的返修率做一個綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標，所有的高級經理都將拿不到當月獎金。“所以，經理人必須迅速解決客戶問題，遇到投訴也要立刻去了解。總之，一定要保證服務質量。”
除了利用打分制來對經理人的管理行為進行修正與調節外，對公司高層，為了更好地相互配合，就像邁克爾?戴爾與公司總裁凱文?羅林斯共同管理公司那樣，戴爾在關鍵崗位還采取雙重負責制(我感覺戴爾的這一招與解放軍的政治委員制度相仿)，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。再如戴爾中國公司是由主管大客戶部的總裁和主管中小企業與家庭用戶的總裁共同管理。
這種共同決策的方式既可以發揮雙方各自的優勢，又可避免各自的不足，并在工作出現失誤時共同承擔責任。戴爾實行這種雙主管制的關鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。
經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果。這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為戴爾公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。
另外，公司內部決策層和執行層之間是一種“量化關系”。決策者是流程的控制者，執行者則用最短的路徑實現業務目標，但前提是執行者必須按照每個業務環節的標準進行。
這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業務運轉中不恰當的地方及早做出適當的改進。管理層向老板匯報工作也不用準備任何報告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好”;他們必須要用數字說話而不是用報告匯報，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。
一般來講，用報告匯報的好處是，“績效表現好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫”，因為你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因為老板通過ERP系統掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報表。而戴爾公司的高層在看報表時，只關心報表中的最低數字。
這樣一來，戴爾高速增長的利潤，就落實在商業模式、優秀的員工隊伍，以及強大的執行力上。正因為對利潤的“狂熱”追求，戴爾除了要求開源，還要求節流，戴爾不僅追求業績的大幅增長，而且在降低運營成本方面也是“摳”到無以復加。
所以，在全世界的每一個地方，能夠適應戴爾這種“逐利文化”的人才是少之又少。為了獲得這種人才，戴爾必須精心設計招聘策略，以選拔“合適的人才”。
二、猶太人的行為面試法
世界上最殘酷的面試話術是猶太人發明的，戴爾公司(猶太企業)的人力資源材料，是筆者十幾年以前開始做猶太商人研究的時候積累下來的，現在他正好用上了。
在招聘問題的設計上，戴爾也采用了業界普遍采用的行為面試法。這種方法是從應聘者的角度看，面試的問題完全是隨機的，而且問題的著眼點都是候選人過去發生過的行為。
●一般的通俗問法
大多數企業的面試官喜歡問一些很通俗的問題，比如：
你過去做過什么?
你喜歡做什么?
你是否愿意努力工作?
你是否愿意按照上司的意圖去做事?
這些問題誰都會問，但是答案卻真偽很難識別。
●戴爾的二種問法
(1)在戴爾，他們通常不這么問，他們會問這樣的問題：
你所做過的工作當中最值得你自豪的一件事是什么?
是什么時間做的?
怎么做的?
為什么值得你自豪?
這時候應聘者事先準備的問題就可能用不上了，想在現場編故事肯定也來不及，他只能實事求是地講真話，否則很容易露餡。
(2)比如，有時候他們還會問：
你最不喜歡的同事是誰?
你為什么不喜歡他/她?
這個問題并沒有標準的答案，戴爾只是通過知道應聘者喜歡跟什么樣的人合作，不喜歡跟什么樣的人合作，從中了解他喜歡什么樣的工作氛圍，以及在他/她心目中好人是什么樣的。
戴爾會在應聘者的工作能力、工作態度、工作動機、穩定性等多方面進行考察，如果一個人頻繁調動工作，面試官就會問：為什么在過去幾年當中換了那么多工作，原因何在?如果應聘者沒有充足的理由去解釋，就可能被淘汰了。如果應聘者一年換一個工作，那么這個人一定有問題，來了也不會待下去。
●戴爾的面試總結
總之，面試的問題一定要科學設計，才有助于發現事實的真相。“你如果成為公司的一員，你會怎樣對待工作?”這樣的問題一定不要問，因為這種問題問不出任何實質性的內容，應聘者一定會慷慨激昂地表決心，一定會表示努力工作，請上司放心。
所以這一類有標準答案的問題不要問，要問那些應聘者曾經經歷過的事情、曾經做過的事情，這些問題并沒有標準答案，也沒有對錯之分，所以更容易考察一個人。應聘者在回答這些問題時，他的行為準則、價值觀念就會從中體現出來。
經過以上的方法面試以后，用人單位能夠發現應聘者的優點和缺點分別是什么，有什么潛在的問題，該應聘者的動機與公司提供的崗位是否吻合，該崗位未來的發展前景跟應聘者的期望是否吻合，選定這個人的理由是什么，這個人有什么值得看重的地方，這個人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面還有欠缺，這個人最令人擔心的地方在哪里等等，這些信息要非常詳細地記入面試總結。
可以說，戴爾在錄用一個人之前，基本上已經對這個人有了初步的結論了，以后要做的只是去驗證這個結論。這一安排對管理者來說，是一種決策——反饋——比對——提升的過程。
●參考檢查法
另外，對于一些重要崗位的關鍵員工來說，還有一種調查方法叫參考檢查。公司(或委托的獵頭公司)會要求候選人提供原來工作單位的兩名上司的姓名和電話、兩個平級同事的姓名和電話、兩個部下的姓名和電話，然后公司派人與這些人進行電話溝通，目的就是想知道這三個層次的人怎么看這個候選人。
問題的設計是很有技巧的，比如：
你覺得這個人最能干的地方是什么?
你覺得這個人最需要改進的地方是什么?
這個人在溝通方面、在領導力方面有哪些問題?
你對這個人總體上怎么看?如何形容他?
當這6個人從不同的角度談了自己的看法后，公司會總結出一份文件，供用人部門參考，從專業的角度提供咨詢建議。透過戴爾整個招聘過程的介紹，戴爾在招聘問題上的慎重和理性，對陳竹而既有所啟發，也讓他感覺到壓力。
一家企業如果草率地把人招進來，發現不好再辭退這個人，這就像兩個人匆匆結婚，過了沒多久又離婚一樣，雙方的損失都很慘重。為了避免這類問題的發生，戴爾招聘的時候，審核工作非常嚴格。選人是管理者最重要的一項工作，這個工作沒做好的話，后面出問題是必然的。