對應聘者的尊重，明確而統一的選拔標準，科學而多樣的招聘方法和更多培訓與發展的機會，將幫助企業尋找到合適的人才。
人力資源的投資回報是當前的熱門話題。假如在所有的人力資源管理活動中選擇最影響其投資回報的一項，我會選擇“招聘選拔”。這也許正是多數企業投入最少、做得最薄弱的一項工作。許多企業熱衷于重新設計公司的薪酬體系或者業績考核體系，他們覺得這些方面“技術含量”高，不容易做，做得不好就會招致員工和管理者的埋怨。但是對招聘工作則不然，有些公司動輒招聘幾百數千人，如果招不到人會受到批評，但是招來的人是否合適就沒有人關心了。最近幾年人才市場上擇業競爭的加劇，使企業在人才方面的選擇余地大大增加，卻沒有提升這些企業在人才選拔方面的成效。
寶潔公司的前任首席執行官曾經說過：“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”。招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端，這意味著假如企業在招聘選拔這一關犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價：工資、培訓費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本，還有招到一個更合適員工的機會成本。
招聘選拔工作做得好的企業，在做法上有四點與眾不同之處：首先，在整個招聘過程中，時時處處顯示出對應聘者的尊重;其次，有明確而統一的選拔標準，不會因面試官不同而有所改變;第三，在招聘選拔過程中使用多種方法，而不僅僅是考官與應聘者之間的面談;第四，選拔結束后，招聘過程中所獲得的被錄取者的信息，將作為被錄取者上任后的培訓發展的參考依據。
招聘過程：時時處處顯示尊重
在整個招聘過程中，優秀的企業力圖給應聘者留下良好的印象，讓他們感覺受到了尊重。多數情況下面試官會帶著微笑與應聘者交談，即使顯得嚴肅，也是特意制造一點壓力氣氛，了解應聘者在此情境下的反應。在壓力測試過后，主考官一般會向應聘者解釋原因。
這樣的企業在拒絕應聘者的時候也是非常委婉的，不會說“我們不能錄取您，因為您的能力達不到我們的要求”，而會說“您給我們留下了非常深刻的印象，但是，我們發現您應聘的職位對您來說并不合適，我們相信您會找到更合適的機會”。習慣了經常被人牽出來“溜溜”，但是往往過后就聽不到下文的“人才”們受到如此殊遇，即使知道自己被拒絕了，也會對這家公司產生一定的好感。
在寶潔公司的招聘過程中，盡管應聘者人數眾多，但是沒有人會感到公司“店大欺客”。過五關斬六將之后的勝出者，更是能夠受到特殊的禮遇。公司會有專人通知應聘者被錄取的消息，同時還會詢問應聘者是否接受寶潔的工作機會，因為他們錄取的人員往往非常出類拔萃，手中有幾個工作機會是很正常的事情。相比之下，那些認為自己手中掌握著應聘者生殺大權，把工作機會當作施舍的主考官們所在的企業，能夠招到什么樣的人才就很難說了。
選拔標準：明確而統一
為公司招聘還是為崗位招聘?換言之，招聘的時候主要看應聘者與公司的適合度還是與崗位的適合度?
多數企業主要看應聘者與崗位的適合度，希望招聘來的員工具備崗位所需要的知識、技能和經驗，馬上就可以用，無需培訓。然而，優秀的企業更看重應聘者與公司的適合度。例如，體育用品行業的李寧公司看重員工對體育事業的熱愛，游戲軟件行業的育碧電腦軟件公司(Ubi Soft)看重員工的創造力和對游戲的熱愛。咨詢公司在入門級員工的招聘過程中，不看重所學專業，更關注另外的一些特質，如邏輯分析能力、人際溝通能力、團隊合作能力、領導能力等。因為他們希望員工能夠與公司共同成長，如果沒有這些特質，那幾乎是不可能的。例如羅蘭貝格公司在招聘中有一條非常明確的原則：每個新顧問都應當有成為合伙人的潛力，假如在一個應聘者身上看不到這種潛力，則不予錄用。
大量的研究和實踐證明，單憑應聘者的相關經驗、學歷、知識、技能等因素來做招聘決策，成功幾率并不高。要想提高招聘選拔的效果和質量，應當全面考察應聘者的“資質”(Competency)。資質的定義是：能區分在特定的工作崗位和組織環境中工作績效水平的個人特征。資質既包括知識、技能等顯性的因素，也包括態度、個性、內驅力等隱性的因素。
在招聘選拔過程中，很多公司還停留在主要關注應聘者的工作經驗和學歷的水平上，不過這些并不能表明一個人未來在工作中能夠成功，而且經驗和學歷也比較容易造假。做得稍好一些的公司還會關注應聘者的知識和技能，這些因素比較明顯、突出并且容易衡量，但仍不能決定一個人在工作中的成功與否。做得最好的公司除了考察應聘者的知識和技能之外，還會考察他們是否具備公司所需要的態度、個性、內驅力。這些公司建立了核心資質模型(Competency Model)作為選才、育才、用才、留才的標準。例如，寶潔公司的核心資質包括以下八條：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。寶潔公司的員工對這八條資質及其內涵爛熟于心。因此，盡管每年參與招聘的人員有所不同，但是招聘要求和標準都是統一的，不會受到人為因素的影響，保證了招聘的一致性。
資質模型一般是通過比較公司內部的優秀員工和普通員工在行為、個性、態度和動機方面的差異而建立的。在建立資質模型的過程中，最常使用的工具是“行為事件訪談法”(Behavioral Event Interview，簡稱BEI)。被訪談者會被問到在一些具體的事件中，他的所作所為、所思所想以及心理感受。優秀員工所具備而普通員工所不具備或者欠缺的個人特征，就是優秀者之所以優秀，而普通者之所以普通的原因。所以，在招聘選拔過程中，使用資質模型作為標準，就是考察應聘者是否具備成為優秀員工的“基因”。
選拔過程：不拘一格
在某著名咨詢公司的一次校園招聘中，公司按計劃到上海的兩家高校進行招聘宣傳，要求應聘者到公司網站上下載應聘表格，填寫之后與簡歷一起交到公司。該公司按照標準對收到的1000余份簡歷進行了初選，確定100名學生參加第一輪面試。
在第一輪面試中，100名學生被分為20個小組，每個小組就一個開放式的話題做一次“無領導小組討論”。在25分鐘的時間內完成討論并決定小組匯報的形式和分工，然后進行5分鐘的口頭匯報，闡述小組的觀點和論據。在這個過程中，一個由上至亞洲區總裁、下至普通顧問組成的面試團對每個小組的討論和匯報過程進行密切的觀察，記錄下每一個值得記錄的細節。小組匯報結束之后，面試團馬上討論剛才的小組中有哪幾個學生可以進入下一輪面試，并做出決策。無領導小組討論中，面試團主要關注每個參加者的溝通能力、邏輯思維、領導能力、合作能力、應變能力，在這幾個方面勝出的20名應聘者參加了第二輪面試。
第二輪面試采用一對一的形式，包括幾個小的邏輯推理問題和一個綜合的案例分析。邏輯推理問題考察的是應聘者的邏輯思維能力和一般常識，比較典型的問題有：中國的口香糖市場有多大?一架波音737客機里可以容納多少個乒乓球?上海有多少個路燈?面試官并不要求回答的數字多么準確，而是考察應聘者如何去思考和推算。在這個過程中，應聘者可以對一些數字做合理的假設，但是如果假設的出入過大，或者一些基本的數字，如中國的人口數量都不清楚，就是缺乏常識的表現。綜合案例分析一般是2—3頁密密麻麻的英文介紹，講述一家企業存在的問題，其中不乏各種單位和數字，要求應聘者在半小時甚至更少的時間內從中發現有用的信息，必要時通過數據分析找出企業可能存在的問題，并且提供解決方案建議。綜合案例分析考察的是應聘者的邏輯分析能力、解決問題能力、承受壓力的能力以及企業管理方面的基礎知識。第二輪面試結束之后，有10名應聘者進入第三輪和第四輪面試。
第三輪和第四輪面試同樣采用一對一的形式，由不同的顧問主持。這時，氣氛輕松了不少，有一個顯得過于嚴肅的應聘者還被要求講一個笑話。面試官的理由是：未來的新同事不能太“悶”，否則一起出差幾個月可是沒勁透了。這兩輪的面試內容比較相近，主要是了解應聘者的應聘動機(為什么希望做咨詢?對咨詢的理解?做咨詢的好處和壞處?)、職業傾向(同時還應聘了什么公司?未來的職業目標是什么?)、性格(你不喜歡和哪類人相處?你的優點是什么?缺點是什么?)。面試官還會向應聘者介紹自己做過的典型項目，并且回答應聘者提出的問題。第四輪面試結束后，又有5名應聘者被淘汰，最后的5名幸運兒得到了工作機會。
許多公司在招聘選拔的過程中，使用多種專業測評技術，除了結構化面談、無領導小組討論、案例分析之外，還有公文筐測驗、模擬工作會議、演講、角色扮演以及工作游戲等方法。但是，無論使用何種測評技術，都必須明確測評的目的，也就是希望了解應聘者哪些方面的資質水平，如果測評的目的性不夠明確，或者沒有對目標資質做出清晰的定義，再好的技術也不能發揮作用。
選拔之后：終點也是起點
據調查，應屆大學生在選擇第一份工作時，最在意的是未來雇主提供的培訓和發展機會。寶潔公司之所以每年能夠招聘到大量的優秀畢業生，并且留住他們，其法寶就是提供大量培訓和發展的機會。寶潔公司按照公司的資質模型設計了各種培訓課程，使每個崗位、每個級別的人員都有適合參與的培訓。
每年，新進入某咨詢公司的畢業生都會參加公司組織的名為“Kick-off”(意為：開始)的培訓，在兩個星期的時間里，公司的資深顧問們向新員工介紹各種專業的咨詢工具和方法，同時通過大量的案例分析使員工在很短的時間內能夠從一個咨詢的外行成為專家。另外，員工還可以從公司的內部網上了解到全球的培訓課程安排。其中既有針對入門級員工的基礎培訓，又有針對資深顧問的專業進階培訓，甚至連合伙人都有領導力方面的培訓課程可以選擇參加。每個員工只要征得其“導師”(Mentor)的同意，就可以報名參加。“導師”的作用是幫助員工成長，幫助制訂階段性的學習和研究計劃，使員工在參與不同項目經理領導的咨詢項目的同時，能夠與公司的高層保持溝通，發展自己的專業能力和領導能力。