隨著外部招聘風險和招聘成本越來越大，現在很多企業已開始青睞于內部招聘，尤其是對那些身處經濟欠發達地區，人才資源匱乏，知名度較低，招聘資金預算有限的企業更是如此。甚至有些著名的大公司也通過人才培養和儲備的形式為高層次職位謀求合適人選。畢竟，通過內部招聘一方面可以鼓舞員工士氣，調動員工的工作積極性，另一方面也有利于提高招聘工作的正確性和有效性，降低企業的招聘風險，節約招聘成本。同時也可使企業對員工的培訓投資取得合理回報。但是，內部招聘是否真如如此形容的一塊"甜蛋糕"呢?內部招聘是否真的可以輕而易舉的達到"事半功倍"的效果呢?其實不然，盡管內部招聘與外部招聘相比，花費的成本少，招聘的風險也相對比較小，然而如果操作不慎，不注意方式、方法、理念和制度的構建，內部招聘就可能會使企業陷入招聘的"沼澤地帶"之中，其情形較之外部招聘更顯狼狽和艱難。既然如此，那企業如何才能使內部招聘達到"事半功倍"的效果呢?
內部招聘中"事倍功半"的源頭是什么?
解鈴還需系鈴人，要了解如何達到"事半功倍"，首先還要知道什么因素會導致"事倍功半".小趙和小張同在W公司的銷售部門工作。小趙比小張先來公司工作三年。當小張剛開始進入W公司工作時，小趙處于銷售團隊建設的考慮，給予了小張無微不至的關懷和幫助。尤其事當小張初來乍到，客戶資源很少，銷售業績欠佳時，小趙主動幫助小張介紹客戶并告訴其一些實戰方面的營銷技巧。對此，小張對小趙感激不盡，經常請小趙吃飯。一來二去，兩個人就成為了非常要好的朋友。隨著小張的不斷努力和小趙的幫助，很快二人的銷售業績基本旗鼓相當，而且小張的業績發展趨勢有超過小趙的跡象，但由于兩人關系密切，對此小張并無防范和嫉妒之心。
然而，一件意想不到的事情打破了這個美妙的局面。公司的銷售主管突然高薪被人"挖"走了。公司高層震驚不已，要求銷售經理盡快在銷售隊伍中采取內部招聘的方式招募一名銷售主管，人力資源部門負責協助工作。于是，銷售經理和招聘主管馬上發布了此消息。小張和小趙由于近些年來出色的業績，通過層層選拔成為了此次招聘的熱門人選。銷售經理通過對兩人的檔案和近三年的銷售業績進行全面衡量，認為小張的發展潛力更大，決定錄用小張為銷售主管。在得知這一消息后，小張顯得非常高興，而小趙卻感到很沮喪。在接下來的一個月里，小趙就一直在這種沮喪與壓抑中度過，最后決定離開公司，尋求新的發展。小張同樣也過得并不快活，由于其并具備管理能力，資歷又淺，很難管理好整支銷售隊伍，每天只能身心疲憊地工作著。
從這次招聘的效果上分析，基本可以將其歸類為失敗。第一，它沒有為銷售主管這一職位找到令人滿意的人選，畢竟小張是在"身心疲憊"的工作著;第二，這次招聘由于操作技巧方面存在問題，導致小趙離職，公司又失去了一名銷售干將。面對這樣的招聘結果，無論是公司的總經理，還是銷售主管，人力資源部門人員都會感到很遺憾。但出現這樣的結果是偶然嗎?從整體上分析，這次招聘的失敗實際上是必然的結果。綜合起來，是由下面幾方面原因所導致的：
一、公司缺乏人才儲備機制建設。
所謂人才儲備機制是指企業基于降低人力資源管理風險的考慮，從企業內部培育已有的人力資源，增強人力資源隊伍的數量和質量的制度和措施。如若企業習慣與采用內部招聘的方式為相關職位謀求合適人選，那企業就一定要建立和完善自身的人才儲備機制建設。否則，內部招聘，尤其是內部選拔工作將會不如"無源求水，無米求炊"的尷尬境地。如W公司銷售主管的突然離職使公司高層震驚不已，內部招聘活動倉促進行和小張不能勝任銷售主管的職位都說明了W公司缺乏人才儲備機制的建設。
二、人職相宜的理念有待于深化。
人事相宜是人力資源管理招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。假若企業忽視了人事相宜這條根本性的原則，那整個招聘活動就犯了方向性的重大錯誤。缺失人事相宜理念下的招聘，既有礙于提高企業人力資源的管理效率和工作效率，也有害于錄用者個人職業生涯的和諧有序發展。案例中銷售經理從銷售隊伍中選拔銷售主管的合適人選，這基本上考慮到了人事相宜的理念，但從錄用結果以及小趙的工作狀態、工作能力上看，銷售經理對人職相宜理念的把握還是有對于進一步深化，畢竟，從結果上看小張并不是這一職位的合適人選。
三、必要的培訓缺失。
有的企業認為內部招聘的員工沒有必要進行上崗前的培訓，畢竟錄用者對企業的軟工作環境和硬工作環境都有不同程度的了解。誠然，隨著現代企業協同化運作的發展，部門與部門之間，員工與員工之間的聯系日益密切，彼此之間都有一定程度的相識性和了解性。但是我們仍然不能忽視的是部門之間，崗位之間的差異性并沒有因為這種趨勢的發展而消除。對內部招聘的員工，進行必要的培訓仍然是不可或缺的一項重要工作。通過實施必要的培訓，一方面有利于讓錄用者加深對辦公環境和新崗位的了解，另一方面也有助于推動錄用者盡快融入于新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業管理風險。
四、忽略了和諧有效的溝通。
溝通無論是在人力資源管理的各環節，還是在其他管理中都享有十分重要的功能性意義。尤其是隨著人力資源在整個現代化的管理過程中的重要性得到逐漸的認可，如何利用和諧、有效的溝通來突破傳統人事管理的瓶頸，激發人力資源的潛能，更是人力資源的頭等重要大事之一。具體到內部招聘來講，更是如此。在內部招聘錄用決策做出之后，參與內部招聘的員工就會分為兩大類：一類是成功應聘者即錄用者，一類是應聘失敗者即落聘者。對成功錄用者當然需要給予祝賀及新崗位、辦公環境等相關方面的介紹，而對于落聘者則需要多給予鼓勵，消除其心中的一些困惑和誤解，表達企業的人文關還，切忌不聞不問，使落聘者對此次招聘的誤解得不到及時的消除而產生擴大化的負面影響。
所以，從總體層面上看，正是由于這些導致內部招聘出項"事倍功半"的因素的存在，使得內部招聘已經不能從單純的簡易化操作來考慮，而要仔細權衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內部招聘失敗的源頭。
如何達到"事半功倍"
一次達到"事半功倍"效果的內部招聘活動才能稱之為一次成功的內部招聘。而具體到其特性來講，其主要具備兩大特征，其一是為企業的空缺職位謀求到合適、滿意的人選;其二是通過本次內部招聘活動，能夠有效地激勵員工，提高員工工作士氣。當然，要使內部招聘具備這兩大特征也不是一蹴而就之事，