招聘決策是企業領導者面臨的最棘手的挑戰之一。企業領導力委員會(Corporate Leadership Council)調查發現，大企業新聘的高管中，有一半在三年內辭職或被解聘�？雌饋恚诟吖苷衅高@件事上，企業領導者仍有工作要做。
那么，企業領導者怎樣才能改善這種局面呢?領導者在面試應聘者的時候，要考慮的核心問題不應該是他們的能力或專業資歷。領導者必須提出一些問題，深入認識應聘者的本質。
三個匹配
招聘高管是一件復雜的工作。那些應聘者往往雄心勃勃、能言善辯、見多識廣。他們自己也曾主持過大量的面試，因此很清楚面試官想聽些什么。此外，他們還擅于演繹一些令人信服的故事。
因此，企業領導者在面試應聘者的時候，不需要去評估他們的能力或專業資歷——這些工作在招聘流程初期就應該完成了——而應該透過表面考察應聘者與企業的實際匹配程度。這項工作可以從三個方面著手：
與崗位匹配 當然，入圍的應聘者必須符合所聘崗位的技術要求。但是，這只是“入場費”而已。領導者必須在面試中更深入地了解應聘者閱歷的廣度和深度——不只是他們在面試中的表現，還有他們以往所取得的實際成績。
一個關鍵考慮因素是，應聘者是否在某個既有業務系統中工作過，改進過某個業務系統，或創建過一個全新的業務系統。領導者應該問自己：應聘者是富有創業精神，還是更擅于改進已有的東西。此外，他們還應該清楚，自己要招聘的是能改進現有系統的人，還是能打破現有系統的人。
領導者向應聘者提出的另一個有用問題是：“是什么讓你對這份工作很期待?”從這種開放式問題，你可以看出應聘者對這份工作的認識，以及這種認識是否與這份工作的預期發展相一致。其他評估問題還包括：他們領導過多少人，下屬的多樣化程度如何;他們如何管理資源和時間期限;面對這些期限和其他壓力，他們取得了怎樣的結果。
與領導匹配 雖然領導者很清楚，應該聘用與自己不同、能夠與自己特質形成互補的人，但他們一般會要求所有聘用者具備兩三種核心特質，如應變能力和智慧，或創造力和出色的判斷力。如果領導者能夠清楚闡明并識別這些特質，就能在面試過程中發現這些特質的蛛絲馬跡。除了領導者特別看重的這些特質，其他有些特質則可能讓他們反感，如不真誠、背信棄義等，他們可能會因此立即中斷面試。
通常來說，我們無法正面來考察這些特質——無論是好的還是不良的，因為直截了當的提問往往預示了希望得到的回答。因此，領導者最好提出一些間接問題，引導應聘者自發地做出一些能說明問題的回答。這類問題可以很具體，比如“你在讀什么書，為什么?”也可以很抽象，比如，在線零售商Zappos.com的CEO謝家華(Tony Hsieh)喜歡的那種問題：“你最喜歡的超級英雄是誰，為什么?”
與團隊匹配 在有些情況下，團隊匹配至關重要，因此，領導者需要考察應聘者的“合作商”(collaborative quotient)——在需要的時候，個人利益能否服從于共同事業。領導者應該留意應聘者在交談過程中使用“我”和“我的”的次數，以及讓他們談談與其他人密切合作過的項目時，他們列舉實例的自如程度。此外，領導者還可以利用自己的外部網絡調查應聘者到底喜歡什么工作，為什么。
另外，領導者還應該考慮應聘者與組織及其價值觀的匹配程度。領導者可以從兩個角度來提問題：一個是負面角度，比如，問應聘者最討厭什么樣的公司，最嫌惡什么樣的人。另一個是正面角度，比如，問應聘者為什么選擇本公司。領導者可以從這類問題看出應聘者的價值觀、他們對企業文化的認識，以及面試準備情況。
雙向挑戰
上面我們談的都是領導者如何有效做出招聘決策。但是，招聘是一個雙向過程，領導者有責任確保應聘者也能就這份工作做出明智決定。高管流失會給企業帶來巨大的成本和破壞，因此領導者在應聘者匹配問題上不能心存僥幸，而且，錯誤的招聘決策也會讓人們對領導者的判斷力和可信度產生疑問，這對領導者是極為不利的。
因此，領導者必須實事求是，讓應聘者能夠自己權衡這個機會，即便這樣做的結果是應聘者可能拒絕這份工作。
為了讓應聘者能夠更好地做出決定，領導者需要注意三點：不要過分吹噓這份工作;講明自己的領導風格，以避免不必要的沖突;鼓勵應聘者提問。這樣做看起來會耗費很多時間和精力，但是，考慮到日后領導者可能需要花費更多時間來修復或解除那些毫無成效或令人痛苦的關系，這些先期投入還是很小的。
領導者面臨的挑戰是，讓應聘者充分了解他將要面對的工作環境，以便他能夠判斷這里是否適合自己。畢竟，雙方相互匹配才是最重要的。