印象管理是一種人們試圖控制他人對自己形成某種印象的過程。這種現象在求職面試中尤為明顯。求職路上的“面經”、面試技巧讓更多的求職者懂得印象管理的重要性，從而造就了越來越多的“面霸”，也讓企業的招聘人員經常在付出時間和成本的情況下，招聘了一些與組織要求不匹配的員工。
依據以往的研究資料和招聘經驗，我們發現應聘者在面試過程中通常會采用三種印象管理策略(圖1)：
通常，人們對某種現象的評論一般都可以分為三派，支持方、反對方和折中方，評價者對印象管理的態度亦如此。反對方認為，面試中的印象管理是有害的，因為它并不是應聘者真實的狀態和行為，會降低面試的效度。會使一些業務能力低下，工作不主動但卻擅長運用獲得性印象管理策略“賺印象分”的應聘者，通過樹立在面試官眼中的美好形象，贏得面試官的好感。而那些不擅長運用印象管理策略的人，即使擁有很強的專業技能、符合崗位需求，也可能給面試官留下與組織不匹配的印象，從而失去工作機會。畢竟，我們的面試官也是有情感的人。
支持方則認為，應聘者的印象管理是合理的。一個正常的人總是千方百計要給他人留下正面的好印象，它反映了一個人的修養素質，是應聘者的一種技能，是其某方面勝任力(大多認為是與人打交道技能)的表現。例如銷售人員就應該具備迎合討好、自我推銷等技能。面試官會據此去推測面試中擅長使用印象管理策略的人，其未來在銷售領域可以獲得一定的成就。
通過大量的實踐總結，我們認為，印象管理是社會交往的基本組成部分，不能全盤否定和肯定其在面試中的作用。有些印象管理對面試是沒有幫助或者有害的，有些印象管理則是有幫助或無害的，我們應該客觀辯證地對待。以往研究者對面試中常見的印象管理行為所產生的不同效果總結如下(圖2)：
無幫助或有害的行為有幫助或無害的行為
介紹自己工作經歷不完全或有改動
對面試官過度熱情或阿諛奉承
對個人的能力過分自信
對成績介紹過多，而對教訓少談或不談
認為自己是最適合應聘崗位的
對應聘動機或離職動機過多強調主觀原因或認為自己是無奈的
對自己的不足只作敷衍介紹，不肯從根本上去找出不足的原因
對自己的誠信作最高的自我評價等
對自己作合適的外形包裝
對面試官表示善意或主動有力的握手
對應聘崗位的信息表示出較大的關注
面試過程主動配合
介紹自己工作經歷時，重點介紹有知名度的工作單位或成功經驗
主動介紹適合應聘崗位的條件等
任何面試中，存在應聘者印象管理是必然的，可以把應聘者的印象管理納入面試考查內容，但要時刻警醒自己這只是眾多測評要素中一個方面而已對于組織來說，沒有最好的應聘者，只有最適合某工作崗位的應聘者所以，我們可以采用以下幾種應對策略來提升面試效度，避免“有害的印象管理”：
采用嚴格標準選拔和培訓面試官
在招聘面試中，一般經驗豐富的面試官會比經驗較少的面試官更有可能鑒別出應聘者有利和不利的印象管理，選出適合組織需要的員工當然，“老鳥”也有“墜機”的時候。
招聘過程中，面試官要避免“成功就在0.5秒”、“第一印象”、“暈輪效應”等現象的出現當面試官對某位應聘者有極好印象或極差印象時，一定要謹慎做出決策這時可能是面試官主觀成分影響了判斷，最好與其他面試官進行討論分析，從不同視角重新做出一個相對客觀公正的評判。
所以，對面試官要好好地選擇，同時對其進行專門地應對印象管理策略的培訓有助于提高面試的效度。
堅持把組織全員勝任力和職位勝任力作為選拔的核心標準
某企業的HR曾經和我講過這么一個例子，在招聘中，他們通過面試錄用了一位專業技術非常優秀的應聘者，正是他們急需的專業性人才可是錄用半年后，所在研發部門的領導向人力資源部抱怨說：其專業技能很棒，但就是不服從紀律，經常遲到早退有次上級領導給研發部門開會，他遲到了半個多小時，領導當面批評了研發部門，并取消部門當月的績效獎勵部門領導希望人力資源部將其調走，重新招聘一位合適的研發人員。
案例中的這位研發人員可能具備了所應聘職位的勝任力，但其工作態度并不適合組織文化的要求因此面試過程中，面試官不僅要考察應聘者是否具備崗位職責要求(職位勝任力)同時，還要考慮應聘者是否是最適合的，是否能盡快融合到團隊中來，是否認同公司的文化等等方面的問題，而這些問題恰恰是員工勝任組織的基本要求，即組織全員勝任力。
采用高效度、信度的面試方法、工具
基于STAR原則的結構化行為面試
結構化行為面試是通過挖掘應聘者實際經歷過的具體事件，來判斷其勝任力的一種效度最高的面試技術其假設是：人過去的行為是預測其將來在類似情境中的行為的最可靠的指標比方說，如果想考察應聘者的責任心和主動性，可以請他舉例“請給講述在過去工作中，你主動承擔更多工作的一件印象比較深刻的事?”通過事例的詳細分析，來判斷其是否具備相應的勝任力。
行為面試偏于獲取完整的行為事例信息，一般來說，完整的事例包括四個部分：背景或情景(Situation)、任務(Task)、行動(Action)、結果(Result)簡稱“STAR”當應聘者對事件過程的描述比較模糊時，“STAR”就可以幫助我們迅速覺察其中的遺漏與缺失，指導我們進行針對性的追問。
采用基于STAR原則的結構化行為面試，應聘者很難編造虛假事例來進行印象管理面試官可以對不確定或懷疑的地方進行合理追問，提高了面試的效度。
情景模擬面試
面試官可以提供一個關于崗位或了解應聘者應聘動機等相關的模擬情景通過情景模擬，可以了解應聘者在無準備的情況下，所體現出來的真實個人情況，能夠考察應聘者的應變能力、邏輯分析能力、實踐能力等多種崗位勝任能力比如讓應聘者觀看一段描述模擬實際工作場景的錄像，針對錄像中出現的棘手問題，請應聘者回答“如果你是錄像中的某某，你會如何解決該問題?”
在情景模擬中，應聘者一般無法通過印象管理來掩飾個人的真實情況，是一種比較有效的克服印象管理的面試工具。
個人履歷訪談
個人履歷訪問主要是根據應聘者的個人簡歷，以此為面試線索，了解應聘者的基本個人情況、學習培訓情況、工作經歷、主要成績和不足、個人求職意向等內容。
個人履歷訪問要求面試官根據需要不斷地詢問應聘者人生經歷中的各個細節如：何時、通過什么途徑、因什么原因到某某單位工作，擔任什么崗位，職責是什么，向誰負責，績效標準是什么，工資報酬是多少，干了多久，有何收獲?等等這樣可以將應聘者的真實情況反映出來，是一種比較有效的面試方式。
除了上述四種方法外，還有工作取樣分析、非言語性分析等多種方法在實際招聘過程中面試官可以綜合運用以上方法，了解應聘者真實的動機、態度、情感人格以及其專業技能只有不斷的去偽存真，才能為組織招聘到與職位相適宜的人才。
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