繼續凍薪還是開始招聘
黃靖有些慶幸，自己所在公司的機構精簡啟動得還比較早。她是Ebay中國的人力資源總監。
去年十月份開始，Ebay公司進行業務調整，拉開了機構精簡的序幕。“事實上是從7月就開始準備的；具體到亞太區，就是把新加坡和香港的部門精簡掉，包括Hr、Marketing等部門都裁撤掉了，中國的研發部門也有稍微的調整，但是中國的業務部門沒有變化。”
黃靖意識到如果Ebay的這一輪調整再晚點啟動的話，HR部門要面臨的壓力就大得多。“香港和新加坡的那些部門員工都會受影響，幸好我們動作快，調整結束后，金融危機的影響還不是那么強烈，找工作的環境還不那么緊張，那些動作慢的企業，他們的員工就比較慘。”
較之黃靖的“慶幸”，安永中國公司負責人力資源的合伙人黃文則一度在重壓之下。今年4月份，由于“裁員”和強制員工休無薪假，安永中國一度處在風口浪尖上。
從去年底至今，種種跡象表明，大多數公司的HR政策正在經歷一場“過山車”。裁員、減薪、凍結招聘……這些隨著危機蔓延開來的敏感話題，正在離我們遠去。不少企業正悄悄地恢復招聘，將各種薪酬福利重新提上日程。
我們的經濟已經觸底回升了嗎？現在下結論還為時過早。不過，企業需要為接下來的復蘇制定計劃——如果你拖延得太久，就會錯失經濟轉好的良機，最終導致企業處于被動的地位。
就目前來看，隨著業務的恢復與增長，不少公司已在招聘市場上“蠢蠢欲動”，人才市場正在回暖。
HR過山車
企業在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來，卻發現十分困難。
就在今年初，攜程CEO范敏曾對外宣稱公司決定暫時停止招聘，而事實上，從今年5月起，隨著業務的增長，攜程便“慢慢地放開這個口子”，大量地招聘技術人員與呼叫中心員工。
有同樣的體會的還有咨詢公司的合伙人。北大縱橫合伙人張軍表示，去年10月他接了好幾個與招聘、薪酬相關的咨詢項目，但有不少項目隨著危機的到來而紛紛擱淺。就在上月，這些項目又開始重新啟動。另一個有趣的現象是，“不少外資背景的咨詢人員在去年底希望加入北大縱橫，我面試的就有許多，但今年4月以后這樣的人就少了。”
招聘市場的不斷復蘇給HR經理提出的新問題是：從裁員到招人，這兩者間的節奏到底該如何把握？
幾乎人人都知道“適時”和“適度”的道理，但這中間如何量化，實在是不小的挑戰。事實上，“國內的很多民企就像中國的A股市場，大起大落，波動頻繁，對招聘也是如此，往往在一個月內就必須招到特定的人，時間卡的很緊。這樣做一是太累，二是效果不佳。”張軍稱。
在他看來，衡量招聘節奏要考慮兩方面，一是提前量，即企業提前多長時間進行轉變，開始招聘；二是頻度，即企業每隔多久制定一次招聘計劃。從這兩個角度看，一個公司成熟與否與這種節奏概念的匹配度很大，“越是成熟的企業，招聘的提前量打得越足，它可能在三個月甚至半年前就開始招聘人才進行儲備，哪怕這些人暫時沒有具體工作。”
提供管理咨詢的美世公司趙素娟認為，企業決定何時招人，要看其裁員的基礎。如果公司的裁員是基于戰略調整，那么無論經濟環境如何變化，它都不會再招聘。“英特爾關閉上海工廠就是一例，它已經把生產重心移至成都和大連，所以才會影響到2000多員工在上海的工作機會。”除此之外，無論企業砍掉的是研發、生產還是銷售，一旦發現這個行為影響了其競爭力，那么復蘇時這些部門都會進行相應恢復。
不容樂觀的是，不少HR紛紛表示，公司在危機時期做的短期人力資本決策，已經對長遠發展留下“后遺癥”。換句話說，企業前期進行的精簡，已經影響到了復蘇期的重新招聘。
比如，企業在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來，卻發現十分困難。另一種情況是，企業在危機時進行的“抄底人才”的舉動，最終證明是“賠了夫人又折兵”。
“我看到過不少案例，有的民企在低迷時期招了一些從外企流失的高管，這些高管其實只想找一個暫時的落腳點，等危機緩解之后，他們中的很多人便又跳槽了。對民企而言，這意味著損失了一大筆成本，而且是沉沒成本。”張軍稱，“在危機中，每個人的預期都不高，而一旦環境好轉，這些人才需要的是未來的業務發展空間，你必須讓他去做更有挑戰、更富創新性的工作。”
換言之，人才需要的是不斷學習提高的過程，如果企業不具備一定的機制讓人才施展能力，人才就會貶值。“從這個角度看，最終決定人的融合的是企業文化與價值觀。”趙素娟稱。
不難發現，僅僅為人才帶上“金手銬”，效果并不理想。就在去年底，國內的一批金融機構在倫敦、紐約等地舉行了多場招聘會，為海外的金融人才留出了上千個職位。但事實證明，這些洋人才水土不服，無法將經驗簡單復制到國內，這最終會造成“雙輸”的局面。
在這一點上，攜程的策略是“以內部培養高管為主，外聘為輔”。攜程旅行網人力資源部負責人施琦告訴記者，攜程的副總裁目前一大半靠內部培養，只有兩三位來自外聘。在他眼里，多元化的人才機制固然重要，但關鍵是“高管必須適應攜程的企業文化”。“我們曾招過一個經驗非常豐富、在業內排行前三位的高管，但兩三個月后他就離開了，或許是因為水土不服，可見文化適應非常重要。”
相比之下，麥考林的動作則更加激進。就在今年上半年，公司引進原美特斯邦威的副總作為零售總經理，并引入當當、麥當勞的原高管分別擔任CTO與CFO。一下子吸納這么多“空降兵”，對公司的文化與流程無疑會產生不小沖擊。
為了以更開放的心態完成磨合，麥考林的法寶之一是“充分授權”。麥考林CEO顧備春的做法是，給相關部門的高管100%的授權，完全由其做決策，總裁所要做的就是提供各種資源的支持。
在這個基礎上，公司的另一法寶是“結果導向”原則。也就是說，一旦空降兵與老員工產生沖突，就看誰的方案能夠最終解決問題，而公司內部的流程與等級則被擱置到一邊。
“在企業快速發展的狀況下，不是空降兵來了老員工就沒有發展的機會。實際上，這兩者的力量結合在一起，企業會走得更快。”麥考林的人力資源總監馬力表示。
她坦言，對麥考林來說，最大的風險還是在于這些高管對企業理念不適應。就這一點來說，公司在選才的時候“就會考慮選原企業定位和麥考林比較相像的人”。比如，公司會選一些在快速時尚、快銷品、電子商務領域有經驗的人才。在這個基礎上，公司允許他們在既定的游戲規則上有更多的創造，“來讓這種融合更快速”。
“鎖住” 價值員工
一些員工對危機轉變的關注替代了之前對創造增長文化的關注；另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機后，可能生存就成了工作最主要的目的。細心的管理者要進行適時的引導。
裁員也好，抄底也罷，如果缺乏充足的企業的內部溝通，結果往往會是適得其反。
越是困難的時候，這種內部對話就越重要。一方面，員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向，鼓舞士氣；另一方面，坦誠的溝通有利于挖掘員工的潛能，激勵大家進行自救。
上海通用在就薪酬問題與員工展開的溝通上就頗費心思。公司采用的是雙向溝通策略，通用一邊把新措施、新政策傳達給員工，另一方面則會針對員工的想法和疑惑進行大量調研，了解他們的真正需求，解開員工的誤會。
值得一提的是，在經濟轉好的情況下，這種溝通仍然十分必要，盡管這一點往往被管理者忽視。
要知道，在經濟的波動周期中，員工的價值主張也在相應調整，而這些新的價值主張很可能與危機前截然不同。進一步說，當企業走出經濟衰退的陰影時，管理者需要轉移與員工溝通的重心，使其保持較高的工作效率。