制造產品關鍵在于培養人，在于將人用活。以下是小編為大家推薦的如何把員工用活相關文章，希望能幫到大家。
過去飛速發展和騰躍的30年，中國企業尤其是制造業，在各種大好機會面前，面臨充足的人口紅利，對人力資源進行金礦挖掘和價值提升在意不多、欠賬很多。而如今則面臨人口紅利逐漸消失、勞動力成本大幅度提高、原材料成本大幅上升、產品毛利持續下滑、企業競爭力持續下降、外圍市場需求疲軟等危機。面臨這種危機，大多企業叫苦不迭，尋求金融信貸上、稅收政策上、工廠搬遷上等外在的挽救措施，但缺乏從內在能量中尋求革新之道。
內在能量到底有多大?九州工廠的案例中，人員使用縮減一半、產品成本壓縮一半，從人均效率上來講，相對于以前狀態增長了4倍。另外再考慮到日本本土的工資水平、材料成本及其其他各種成本，就能感覺到這種內在能量如果放在中國會有多大。
但現實是中國企業尤其是制造業在這種內在能量的釋放方面欠賬巨大。根據HAY、才森咨詢的研究，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。這種承諾度水平低的狀況說明，中國企業對于人力資源的浪費和低效率使用是驚人的嚴重，浪費的資源包括人的智慧、經驗、激情、積極性和創造性。從最終結果來看，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。
為什么會出現這種情況資源極度浪費的情況?因為習慣!習慣了按照既定的產品、既定的生產方式進行簡單生產和銷售，習慣了把人作為工具和成本進行使用，習慣了官僚式的管理員工工作，習慣了“短、平、快”的企業運作模式，習慣了從各種機會中尋求更高利潤區域。總之，是習慣了做簡單的加減法。
“為什么需要日本的本土工廠?本土工廠的優勢究竟在哪里?日本制造業的優勢究竟在哪里。資源匱乏的日本只有人，利用這種僅有的資源開發新技術、創造新的附加值，難道不是最重要的事情嗎?”戶坂修的這種思考，通常適于目前的中國制造業。就是把人用活，充分挖掘人的潛力，利用資源開發新技術、創造新的附加值。
把人用活，需要做復雜的加減法。
簡單的加法是：一條生產線日均生產1000件需要10人、1萬元的原材料，兩條生產線日均生產2000件需要20人、2萬元的原材料;復雜的加法是：日均生產2000件可以通過改進生產技術和管理技術，而仍需要10人和1萬元的原材料，而改進生產技術和管理技術所需的成本僅需50萬。簡單的減法是：到人工成本、原材料更低的國家或地區生產同樣的產品;復雜的減法是，尋求更高附加值的產品進行生產。這就是簡單加減法與復雜加減法的簡要描述。
如何將人用活?如何采用復雜的加減法?
豐田的做法是把員工智慧和持續改進做到極致。
勞資糾紛結束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產能力和產品質量作為目標實施技術革新是今后汽車工業發展的關鍵之所在。與此同時，提出了著名的“創意提案制度”，這項制度的內容是：全體職工誰都可以就公司的生產、質量、安全等所有經營活動自由地提出自己的創意和方案，其目的在于通過這樣一種實踐調動職工的參與意識和工作積極性。方向的正確與創意提案制度的實施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅動車——陸地巡洋艦，這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠車型(這部車型之間還在生產銷售)，使得豐田徹底走出瀕臨破產困境、踏上飛速成長的舞臺。
豐田在面臨二戰后的危機時，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。但后續的努力，使豐田得到了很多的經驗和教訓：第一，沒有企業的成長發展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長發展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發展的力量和能量;必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發揮員工的參與性、主動性和創造性，逐步改進、逐步完善、臻于至善。這種認知和行為，已經充分融入到豐田的組織基因中，使得持續改善哲學融入到方方面面，而支撐持續改善的關鍵力量是員工隊伍的頭腦和熱情。
九州工廠的做法是：激發員工主人翁意識，充分釋放和挖掘員工潛能。
在面臨即將被關閉的命運之場景下，九州工廠廠長戶坂修提出“重生和成長”的企業改革，用于提高競爭力。企業改革最關鍵的是對人的激勵。“他堅信任何改革都應以人為本，制造產品關鍵在于培養人，在于將人用活”。而將人用活的關鍵是：切實合理的目標、有效可行的激勵。切實合理的目標是新增研發中心，增色新產品生產線;改革生產工藝，2年內把成本壓縮1/2等。
將人用活、調動激勵性的關鍵措施有三：一是13人的改革小組和10人的后備支援小組的任命。選人的三個標準：熟悉各部門業務、部門中最受尊敬、最具行動力。這種任命一個方面，讓各部門優秀人才脫穎而出，并為新一代人員騰出崗位，另外一個方面是支撐改革的有效實施。二是進行人才培養，老員工培養新員工傳授技能，并培養多面手;三是不僅有物質與精神上的激勵，而最大的激勵是職位提升激勵。 而支撐這些操作的核心思想是：緊跟目標，打造危機感，給予員工挑戰的空間，讓員工真正成為主人翁，充分施展員工的主動性和創造性。
其中值得一提的是，戶坂修認為歐美的人事聘用體系和偏重業績指標的考核制度不適合日本企業，不利于員工發揮主觀能動性。因為考核本身就意味著認為員工不是企業的主人，不愿發揮主觀能動性，而認為員工是機器和交換價值主體(詳見《王石的績效主義膿包論之解讀》)。這樣的考核方式，不利于員工樹立長遠工作目標。戶坂修的弱化考核和按業績付酬，強調精神激勵和職位晉升的方式，是激發員工主人翁意識的關鍵。
中國企業，尤其是中國制造業，亟需從中引發相關思考。除了依賴于簡單的加減法式的成本壓縮之外，要靠什么去競爭、靠什么去贏?未來長遠的發展靠什么?這種思考才是兼具現在與未來、有效應對“危”和好好利用“機”的出發點。員工隊伍是作為成本方式采取裁員增效還是作為力量與能量的來源進行金礦挖掘、價值提升?真正富有長遠眼光的企業應該是后者。