多數人都面臨過做管理還是做業務的選擇。很多人都想在管理上有所嘗試，有的人進入了管理通道，但發展并不順利。企業為了擴張發展而絞盡腦汁、不惜代價地培養管理者，可他們面臨的最大困惑是，蕓蕓眾生誰更有管理的潛力呢?如何判斷一個人是否具有管理的潛力?
1、看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路
抓重點是指能快速地將紛繁復雜的各種表面現象歸納總結為結構清晰的事物特征，抓住事物的根本、問題的關鍵，并確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環境和對象很復雜，范圍越廣規模越大，復雜度就成幾何級數上升。所以“抓重點”是管理者必須具有的第一項能力。
抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結果和成績。古人說“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。
判斷一個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否對較為繁雜的事物進行歸納和分類，其次判斷他的分類標準和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。前者比較容易判斷，但往往被人們忽略，第二個方面則需要具有一定的行業或管理經驗才能判斷他的分類原則是否準確可行。
我在很多單位擔任過競聘上崗的主考官，一般都會給應聘者3-5分鐘時間作自我介紹和對目標崗位的理解，有的候選人時間過半了還在報流水帳式地介紹自己的工作經歷，我對這樣的人基本上會做出否定判斷，顯然他抓重點的能力很差，對管理者來說，抓重點這個能力可以實行一票否決。
如果你想成為一個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。普通人關注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續性和流暢性。而管理者需要具有較強的結構化思考能力。
2、看一個人是否具有強烈的目標導向和結果導向意識
結果導向也就是目標導向，是杰出管理者最突出的思維特征。管理是為了達成目標，而且是團隊或組織的目標，不能達成預期目標的管理者一定不是好的管理者，優秀管理者一定是目標感很強的人。
結果導向意識就是以終為始，高度關注和聚焦目標和結果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動都必須是對目標達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標清晰、執行力很強。
之所以目標導向特別重要，是因為有很多人出發的時候有目標，在路途往往忘了或偏離了目標，或者被一些新鮮的、好奇的事物所吸引，或者是因為碰到了困難、挫折、受了苦或委曲，放棄了既定的目標。優秀管理者設定目標的時候很慎重，一旦確立了目標，就會堅定不移、不受任何干擾的向著目標前行，直到達成為止。
專業技術人才向管理者轉型的時遇到的最大障礙就是結果導向思維模式的建立。因為長期的技術工作訓練了他們的技術思維方式。技術人員的思維和管理人員的思維方式有根本的不同。技術人員的思維是直線式思維，由始到終，就是從已知條件推導出結果，一旦已知條件項缺少時，就無法推出結果，他們就會很焦慮。把這種思維帶到管理中，最典型表現的是他們會跟上級要求很多條件，因為在他的思維中是只有當條件足夠時，才能得到結果，而當結果沒有達成時，他們給出的理由都是上級給的條件不充分或者環境改變、對手太快，責任不在他本人。
而管理者是結果導向的思維，以終為始，從目標開始考慮需要什么條件，然后主動想辦法去創造條件從而達成問題的解決，技術思維者往往是被動的等待條件成熟。
3、看一個人是否具有快速發現規律和預測結果的能力
在當今快速變化的時代，管理者所面對的環境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應、靈活應變的能力。
快速靈活應變只是一種行為表現，其背后的能力是什么呢?實際上是管理者善于并快速發現事物的運行規律，以及能夠對事情的發展結果進行準確預測的能力。如果不能把握事物的運行規律并做出準確預測結果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標的達成。
仔細觀察就不難發現，在同一家企業，為什么有的團隊的運轉節奏快、效率高，有的團隊的運轉節奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是這兩個團隊的Leader他們在發現規律和預測結果的能力上有差異。此項能力弱的管理者，他為了做出正確的判斷，就需要做大量的調查、研究、查資料、開會、討論，團隊Leader決策效率的下降帶來整個團隊的工作節奏下降，工作效率降低。
有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，并認為是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經過思考，當我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發現他們的大腦中實際上存儲了有關事物運行的基本原理、原則等相關概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。
這種能力強的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經過整理以后以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強學習，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的方式進行學習。這種能力也是可以培養的，是靠知識和經驗的有效積累。優秀的管理者他們的思維具有很強的辯證思維的特征。
4、看一個人是否擁有大格局和整體觀
有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務完成也不錯。但當他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業績反而會往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發現他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。
大局觀指能夠全面地、系統地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發展的趨勢和規律。具有大局觀的人，一般都會站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的戰略意圖，他們難于理解，要么簡單執行，要么曲解打折扣地執行。
經常有學生這樣提問，“老師，大局觀能改進嗎?怎樣才能提高我的大局觀呢?”。我舉一個例子，“你看新聞聯播嗎?你喜歡看嗎?你長期堅持看嗎?”。如果你的回答都是YES，至少你的大局觀不會太差。
具有大局觀的人具有很強的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發展演變規律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。
自我中心主義、私心、小九九是制約一個人大局觀的重要因素，要培養大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。
5、看一個人是否具有突破常規思考的能力
擁有和多數人相同的問題解決思考邏輯屬于常規思考，多數人都能想到的方案、通用做法都屬于常規辦法。首先要肯定，一種思路或辦法能夠成為常規，說明這個思路和辦法對解決問題是有一定效果的，至少在過去是有效的，否則它不會成為常規。但是，當新問題出現或問題中新元素越來越多的時候，常規思路和方法就會開始失效，而且效果就會越來越差，必須另辟蹊徑才能有效解決問題。
突破常規是指管理者在面對復雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實解決問題。
判斷是否突破了常規，有兩個基本標志。一是新穎性，別人沒有做過的，或者說在已知的圈子里沒有人這么想或這么做過，這是基本點。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常規，它還必須具備第二個特征，即有效性，就是用這種方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常規往往能夠做到奇效，即指構思精巧，抓住了關鍵環節和杠桿點，具有四兩撥千斤之力，投入少，產出大，一題解則百難消，令人贊嘆和稱奇。
突破常規并不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務是面對事實、解決問題，達成目標，所以有效性是第一原則。突破常規也是有底線的，就是法律和道德倫理的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法并不是突破常規的思維，而是僥幸心理。
突破常規就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、發散思維的特點。那些愛思考、善于總結、不盲從的人突破常規的能力較強。突破常規是建立在對事物規律和人性本質的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。
突破常規需要開放的心態，一個封閉的，自我保護很嚴的人，是不可能提升這項能力的。
6、看一個人是否具有創設溝通平臺的能力
溝通能力對處于現代開放社會在成員來說十分重要，每個人都在不斷提升自己的溝通能力，管理者也不例外，只能是要求更高。但是人們通常所說的溝通能力主要是指人際溝通能力，市面上絕大多數的溝通培訓課程也都是為了提高管理者的人際溝通能力而設計的。
對一個組織來說，管理者的最大價值是能夠做出正確的決策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思想、決定得到準確的理解和徹底的執行，否則，管理者所具有的思維優勢、判斷決策優勢就沒有意義了。
所以，對于管理者來說，僅有人際溝通技能是不夠的，因為人際溝通的效率和范圍是有限的，在組織規模擴大后，他必須具備很好的管理溝通能力才能管理好組織，我們把這種能力稱為創設溝通平臺的能力。組織規模越大，管理層級越高，對這個能力要求也越高，即使在組織扁平化、團隊小型化成為流行趨勢的今天，這種能力要求也是越來越高，因為你的溝通不僅限于你的團隊內部，團隊外部溝通會越來越多，當你的決策涉及到很多部門、很多地區、很多管理層級、很多人員時，僅有人際溝通能力顯然是不夠的。
所謂溝通平臺，簡單地說就是建立溝通的機制、渠道和制度。在一個正式組織內部，都有一定的溝通渠道和機制、制度，但當你做出一個新的決定時，可能原有的渠道和機制不起作用了，或者，它的效率和效果達不到你想要的要求，這時候，你就要創設新的溝通平臺來暢通信息的渠道。
創設溝通平臺時，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長，現有渠道的弱點是什么，用什么方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機制。比如，周會制度，晨會制度，聯席會議制度等，這些都是比較好的管理溝通平臺，遺憾的是很多管理者對此認識并不深刻，沒有認識到會議的溝通價值，當然，必須是有效的會議。要使會議有效則需要會議管理的技能。
溝通平臺絕不僅僅限于常規的會議方式。管理者還要熟悉各種管理溝通工具，包括現代移動互聯通信工具如微信等等。
現實中，六個方面都很強的人很少，多數人可能是在某一或某幾個方面具有較強的優勢，所以在領導班子搭建的時候最好完成以上六種能力的組合。
蘇永華，諾姆四達集團董事長、總裁;華東師范大學心理學博士，復旦大學管理學博士后;中組部領導干部考試與測評中心特聘專家。
延伸閱讀——
陳春花：管理只對績效負責
陳春花認為管理用三句話即可概括：1)管理只對績效負責;2)管理是一種分配;3)管理始終為經營服務。
正如陳春花的有本書叫《管理的常識》一樣，所謂大道至簡，管理從來就不是神馬玄乎神秘的事情。
組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。
之所以關心管理觀的問題，是因為在管理行為中我發現人們普遍存在一些誤區，人們習慣性地認為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。而我所提倡的組織管理觀包含以下三個內容：
一、管理只對績效負責
企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式;如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。
現象一：功勞與苦勞
我們常�？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候，企業里還沒有你呢!”等等。人們只是關注自己對于企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定;組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
現象二：能力與態度
一家企業里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。但是，如果你愿意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。
其實，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態度的關系，過多關注態度，結果就會導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家關心態度，而不愿意真正地用能力說話�？墒牵挥心芰Σ艜a生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
現象三：才干與品德
德與才的取舍中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼備的人。我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80%左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。
有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎?我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學和經濟學的角度來評價。從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的;從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注�？吹浇裉爝@么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。
對于品德與才干這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優先考量的條件;第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。
但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發現在日常的考核和日常的管理中人們常�？剂科返露雎粤瞬鸥�。這樣做就剛好做反了。
二、管理是一種分配
管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去;好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去;也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責任，人才才會真正地被培養起來。沒有責任，人是無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發揮出來。
三、管理始終為經營服務
國外倡導領導做仆人，管理就是服務，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什么服務。不明確管理為什么服務，那么管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。
管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門或者政府部門，那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經營(目標)服務的。
我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理;在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理;如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理�？纯次譅柆�，沃爾瑪的戰略和許多中國企業的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業，盈利和增長最好的企業，而我們的企業不是。其實沃爾瑪和我們的企業在經營戰略上沒有差異，我們的企業和它的差異就是管理與經營戰略的匹配水平上的差異。
這些例子只是說明這樣兩個觀點：第一，管理做什么，必須由經營來決定;第二，管理水平不能夠超越經營水平。
中國家電企業為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損!我以同樣的理由開始擔心很多企業的管理培訓，因為我常常被企業邀請為員工講解領導力或者企業戰略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。
當一家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。