在趨勢專家丹尼爾·平克看來，這些可能都不會給你帶來真正有益的啟發。例如，平克的《驅動力》一書對員工激勵這個經典課題進行了重新梳理，在對近50 年來有關積極性的社會科學研究成果加以研究總結后，平克發現，那些盛行的商業智慧可能存在根本的錯誤。迄今為止，無論企業規模大小，大多數領導者都認為無止境的外在動機，也就是“胡蘿卜加大棒”，是激勵人們的最佳方式。然而，實際上，眾多社會科學家的研究結果卻與這種觀點大相徑庭。誠然，傳統的激勵因子，也就是那種“如果-那么”型獎勵(“如果你做這個，你就能得到那個”)對于很多簡單機械的推算型工作很有效，但對于現代經濟賴以為生的需要創造力和概念思維能力的復雜右腦工作來說，這些激勵因子大多沒什么效果。
在《驅動力》一書中，平克把基于求生存的原始動力稱為“驅動力1.0”，把尋求獎勵，避免懲罰的“胡蘿卜加大棒”式的激勵體系稱為“驅動力2.0”。驅動力2.0 系統已經存在了很長時間，它深深地滲透于我們的生活之中，但是對于21世紀的創意經濟社會中的人們來說，這個原本健全的驅動力2.0 系統開始失效了。它經常出人意料地崩潰，迫使我們不得不準備第二套方案以繞開其缺陷。最重要的是，事實證明，它與當代商業的方方面面都不兼容，我們需要一次全面升級。
本期高端訪談，我們邀請丹尼爾·平克分享他對高度互聯的C時代(the Connected Era)商業變革趨勢以及組織如何向“驅動力3.0”躍遷等課題上的觀點。
中國也需要升級到“驅動力3.0”
記者：您的著作，包括《驅動力》和《全新思維》，解釋了發達國家的重大社會變革趨勢。您是如何發現這些重要趨勢的呢?
丹尼爾·平克：謝謝你的贊揚。我花很多時間與不同領域的專業人士交流，也花很多時間閱讀不同領域、不同格式的內容。另外，我做很多很多的筆記，而且保存了數量驚人的大量的文件，既有紙質的，也有數字格式的。每當有一個想法的時候，我都創建一個新文件把它記錄下來。不幸的是，大多數想法都很糟糕。但是我把這當成一個秘密，而只去圍繞那些靠譜的觀點做進一步闡述。
記者：相對于經濟、社會發展還比較落后發展中國家和地區來說，“驅動力3.0”的概念是不是與發達國家的情況更相關也來得更重要?
丹尼爾·平克：這倒未必�？茖W研究表明，對于簡單機械的推算型工作，傳統的“胡蘿卜加大棒”的激勵因子可能是相當有效的。但是，當你要求人們做更復雜、更有創造性的工作的時候，“胡蘿卜加大棒”就沒有那么有效了。對于這些工作來說，更好的激勵方式是付給人們足夠多的報酬，同時給他們足夠多的自主、專精和目的。
現在，即使在發達國家，大部分的工作還是簡單的、常規的工作，這也就意味著驅動力2.0系統還是有效的。但是，中國，印度，乃至其他新興國家不可能長期只從事簡單機械工作，這些國家同樣也需要升級到“驅動力3.0”。
特別對于中國來說尤其如此。畢竟，中國是 21世紀最有希望的經濟體。中國的經濟增長速度非常驚人：自 20世紀 90年代中期以來， GDP增長一直在 10%左右。中國企業不僅在國內實力強勁，而且在世界各地也是如此，它們重塑了國際商業局面。這個疾速駛向未來的國家應該不會依靠從前的激勵方式。事實上，中國企業已經打破了傳統路線，開始從大規模生產發展到大規模定制，而這種定制模式需要更多的判斷力和創造力，其復雜程度更高。它也將根據現有的科學研究成果，開發一個能夠促進企業發展的驅動力系統。
暢想2062年的企業組織
記者：技術的發展，特別是高度連接和社交網絡把我們帶入一個C時代(the Connected Era)，在您看來，這種變革趨勢在怎樣影響我們的工作場所和整個商業環境?管理者應該如何對這些技術變革趨勢做出回應?
丹尼爾·平克：這些技術趨勢正在帶來重大的影響。首先，在高度連接和發達的社交網絡的環境中，優秀人才對組織的需要會少于組織對優秀人才的需要。這意味著組織必須更好地對待自己的人才——特別是在自主、專精和目的這三大維度上。
其次，在高度連接的世界里，管理者掌握的信息未必比他們管理的員工掌握的信息多，隨著這種情形進一步發展，管理者將必須對組織內外保持開放和透明。
記者：能否為我們設想和描繪一下50年后，也就是2062年時企業組織會演變成什么樣子?例如，那時企業會如何領導，決策，激勵，組織，溝通，開展業務，等等。
丹尼爾·平克：某種程度上而言，對50年后的情形做無論任何精確度的預測都幾乎是不可能的。但是一些大的趨勢看來至少在某種程度上是清晰的。其一是全球化。到2062年，顯然我們肯定不會還在繼續大談“中國公司”或者“美國公司”。全球化將成為一種常態，而非特例。
另外一個大的趨勢是技術的發展。我們只需要回想一下1962年，跟今天相比，那時的溝通傳播工具是一種什么樣的情形。50年里取得的進步是多么的神奇!現在再展望50年后的情形，我想接下來50年里的技術進步會更加令人驚奇，也會給每個人賦予更大的能量。
第三個大的趨勢，是科學和醫藥領域的進步會以一種有意義的方式增進人類的壽命。設想如果活到120歲變成一件稀松平常的事情，那必將導致教育、職業生涯規劃和退休安排的重大變化。
此外，還有一些東西是不會變化的。無論現在還是將來，每一個組織的核心都是活生生的人，他們想做好一份工作，想為世界做出自己的貢獻。
如何升級到“驅動力3.0”
記者：組織如何升級到“驅動力3.0”?
丹尼爾·平克：這個要根據不同組織的特點做具體分析。一種情況是只要結果即可(Results-Only Work Environments，ROWEs)，這時人們不需要有項目推進的日程表。另外一些組織可以讓員工有20%的時間用來做自己喜歡的任何事情。還有一些組織會模糊“利潤最大化”與“目的最大化”之間的邊界�？傊�，關鍵在于，要讓人們在日常的工作生活安排上有更大的自主決定權，要為他們的個人進步提供更多的機會，要給他們賦予一種目的感。
記者：縱觀那些在管理創新上表現出色的公司，會發現它們大多數是創始人控制的公司，例如美國的谷歌、星巴克、戈爾，巴西的塞氏企業(Semco)等。這是不是意味著公司治理的形式是管理創新的一個必要前提呢?
丹尼爾·平克：這是一個很好的觀點。好像那些仍然葆有“創始人DNA”的公司往往能夠做出更多創新的事情。這可能是因為這些組織的領導樹立的是自己的文化理念，而不是繼承前人的做法。盡管如此，那些由后人來打理的公司照樣能夠做出這樣的管理創新，只不過挑戰會更大一些。如果這些企業的領導人能夠做到像創始人那樣來思考會大有助益，例如，他們可以問自己這樣的問題：“如果我們是在新創一家公司，我們希望這家公司的文化是怎樣的?”