引導語：最能激發員工積極性的真的是薪水？大家來閱讀與學習下面這篇文章也許大家會找到答案了。
以領導力著稱的通用電氣前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇，在任上每天至少花一半的時間處理員工問題。他有一個大筆記本，上面畫滿圖表，反映了各個部門每個關鍵員工的情況。
領導者的一項重要工作是激勵員工。哈佛大學教授約翰·科特認為，激勵和鼓舞員工，是滿足他們非常基本而又常被忽視的人類需求—成就感、歸屬感、認可、自尊、把握自己命運的意識、實現理想的需要，從而在他們身上激發出極大的能量。
獎勵不起激勵作用，原因在于它和業績脫鉤
薪酬獎勵是很多管理者常用的激勵措施，然而有時獎勵并沒有起到激勵作用。例如，某公司大幅度提高了管理層的工資。但是工資發放后，只有極少數人表示滿意，管理層的工作積極性也沒有因此提高。
“對表現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分，而金錢和精神鼓勵應該兼顧。”杰克·韋爾奇說。員工的心理需要和財務需求同樣重要，僅僅讓員工知道你很重視他們的工作是不夠的，還需要告訴他們為什么重視。領導力導師彼得·布里格曼(Peter Bregman)認為，沒有任何有意義的反饋、稱贊或者支持性的溝通，員工的失落感將超過他所得到的東西。在給予金錢獎勵的同時，要對他們提出表揚，而且表揚要“個性化、具體、明確而且由衷”。
為員工提供更多福利或者加薪，如果沒有和業績聯系起來，只能讓員工對自己任職的公司產生良好的感覺，留住他們。心理學家蓋里·維克斯蘭德(Gary Vikesland)指出，和業績掛鉤的薪酬獎勵才能真正起到激勵員工的作用。
最能激發員工的不是薪水，而是成就感
出乎大多數人意料的是，激勵員工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大師赫茨伯格發現，真正的激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任和晉升。這五項因素才是真正驅動員工獲取成功的動力，也是領導者應該追求的。
沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特(AdamGrant)對電話服務中心的員工做了一系列研究和試驗，從中得出一個結論：如果員工知道自己的工作能夠給他人帶來意義，那么工作成效就要高得多。負責募集捐款的電話服務中心的員工，在和捐款受益人短暫會面后，打電話的時間增加一倍以上，吸引的捐助款從每周平均185.94美元，飆漲到503.22美元。
格蘭特認為，單單讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響，就有助于激發他們的積極性。和受益人的接觸，哪怕是非常表面化的短暫接觸，也能夠讓員工認識到工作的重要性，強化責任感和成就感，激勵他們提升工作績效。
管理者要善于發掘真正的激勵因素，并且在內部進行有效的改革，讓員工感到備受激勵。維克斯蘭德建議管理者使用一些技巧，充分調動員工自我激勵的本能。比如嘗試給員工的單調工作添加些樂趣和花樣;在公司提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;鼓勵員工之間的互動和協作;為所有員工建立目標，安排挑戰性任務。
[知識拓展]
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
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