通過向企業高層介紹咨詢公司長期研究積累的標桿企業的成功案例，讓高層開闊眼界，相信職業生涯管理需要打持久戰，在整個企業內營造良性的人力資源使用環境最重要。
其次，需要提高直線管理者從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃能力�？蛻羝髽I的人力資源部剛成立不到一年，人數少，真正科班出身專業是人力資源管理的更少，在這種情況下，一方面需要增強人力資源部在職業生涯管理方面的專業支持能力，另一方面直線管理者更加需要扮演“部門人力資源經理”的角色。但現狀不盡如人意，原因主要有以下三種：
一是“無暇顧及”，企業的直線管理者往往并沒有把幫助員工進行職業生涯規劃當作自己應盡的職責，所以一旦工作節奏加快，就把員工的職業生涯規劃丟到腦后;
二是“武大郎式的用人思想”，漫畫武大郎開店，雇傭的都是比他還要矮的人。如果直線管理者認為：幫下屬員工做好職業生涯規劃不就是等著他們把自己擠掉嗎?結果就是敷衍了事，職業生涯規劃面談變成了走形式，記錄被束之高閣，隨意作出輪崗或晉升承諾。這樣做的一個嚴重后果是員工與企業的心理契約將受到破壞，虛假承諾不如不做承諾，員工若是認為受到欺騙，流失率必然增加，職業生涯管理不是增強企業凝聚力反倒變成離心力;
三是“不知道如何幫員工做好職業生涯規劃”，中小企業的直線管理者職業素養參差不齊，有的直線管理者自己的職業生涯規劃都很模糊，更別提幫下屬員工做好職業生涯規劃了。
以上前兩種情況需要“硬”措施，下面將詳細講解，第三點則需要“軟”措施，咨詢公司為人力資源部進行《職業生涯管理操作實務》培訓，為直線管理者進行《非人力資源經理的人力資源管理》、《如何做好對員工的職業生涯規劃輔導》培訓等等，切實提高人力資源部和直線管理者的職業生涯管理能力，建立直線管理者和員工之間暢通的溝通渠道，直線管理者能夠做到清楚地向員工傳達企業對他所在崗位的要求有哪些、對于他職業生涯發展企業能夠給予的支持包括哪些、企業可以給予他的發展方向是什么等等。
職業生涯目標實現的載體是員工個人，于員工個人的發展影響深遠�？蛻羝髽I員工群體學歷普遍不高，對職業生涯管理態度可以概括為“不想”、“不會”和“不敢”。
“不想”，對職業生涯規劃很陌生，職位的變更很多時候是偶然的，完全由企業決定的;“不會”，也有員工對從事的崗位興趣減弱或是從來就沒有產生興趣，茫然苦悶中開始思考自己的職業發展方向，職業生涯規劃需要借助包括“人才測評”-發現職業興趣、“自我分析和環境判斷”-職業生涯診斷以及“職業錨”-尋找職業傾向等一系列科學的工具，員工不會使用相關工具;“不敢”，嚴峻的就業形勢，讓員工不得不琢磨職業生涯規劃面談時候上級的問題，于是回答的不是真實情況，而是猜測上級希望的答案。針對以上的問題，我們為員工進行相關培訓，教會使用職業生涯規劃工具，培養職業生涯規劃的意識，幫助其認識到日新月異的現代社會，做好職業生涯規劃提升職業能力，才不會被淘汰。
“硬”措施――指的是為職業生涯管理的順利實施設計相關的管理制度，增強約束力。
職業生涯管理不是獨立的，是與人力資源管理的其他模塊息息相關的。首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖�？紤]工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，我們將企業員工分成不同的序列，分為管理序列、技術序列、操作序列和營銷序列等，再根據崗位價值評估結果，確定每個序列職級的位置。
不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。員工也可以改變自己的職業發展通道，通過在《任職資格體系》中規范每個序列不同職級的任職資格，在《企業員工職業生涯發展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費。以序列形式展現的職業發展通道適用于企業全體員工，相比之下，職業生涯規劃輔導的其他工具則根據企業的實際情況，依據80/20原則應用到關鍵崗位的核心員工，這樣可以提高資源的使用效果，并避免在企業范圍內產生較大的波動。
其次，通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識�？冃Э己顺煽兣c薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規范性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，借助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。
最后，完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。在培訓體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，并給下屬提供反饋，進行工作再設計等;而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業發展咨詢，提供內部崗位輪換機會等。
完善培訓體系，并不一定就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓后“另謀高就”的風險。我們在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規范化編寫教材，并給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。
通過一系列可操作的辦法，見到實際效果的客戶企業現在非常認同職業生涯管理，筆者也希望能夠對廣大中小企業的職業生涯管理工作有一些借鑒。
德國管理大師赫爾曼·西蒙通過對德國500余家中小企業進行歷時十多年的分析研究后，提出“隱形冠軍”的概念，雖比不上大企業的知名度，但“小而強”的中小企業可以借助職業生涯管理，實現人才戰略，向“隱形冠軍”的目標邁進!