引導語：HR們，你們知道如何應對“薪酬，保密還是公開”這個問題呢？下面是關于這個問題的答案，我們一起來學習吧。
薪酬，保密還是公開
員工薪酬是公開好還是保密好?為什么?
這個問題有兩個方面需要回答：
1.薪酬個性化是存在的
首先，薪酬最大的差別在付薪哲學(Payment Philosophy)，付薪哲學可以理解為該組織的薪酬體系的個性;
其次，薪酬的絕對值差異(及員工感知到的薪酬絕對值)在全面薪酬(TotalCompensation)，及如何針對企業發展周期、員工組成、市場環境，配置更加有保健激勵作用的薪酬福利體系。
• 如歐美企業追求個人價值與績效，則會實行寬帶薪酬(Broadband Salary)，浮動部分(績效工資)占比較高，福利占比趨近市場水平。
• 日企的追求終身雇傭與敬業精神，則會注重工齡工資，工資中甚至無績效獎金部分差異較小，而在全面薪酬中，生活化福利的占比較高。
• 而新興的高科技組織，則嘗試降低工資差異，試圖通過工作的豐富度與授權，讓員工通過工作中的成就感獲得幸福，因此，工資水平差異化較低，福利多采用彈性福利制度(Flexible Benefit)。
此外，不同的企業，也針對其個性化的企業文化和價值觀，創建與之相適應的付薪哲學與薪酬福利體系。
2.薪酬保密某種程度上是一個偽命題
薪酬保密存在于大部分國家的大部分企業，但是薪酬保密真的有效嗎?
薪酬保密的優點很明顯：
• 社會比較(Social comparison)是薪酬不公感的首要來源，一般薪酬比較會通過自己與過去的付出、自己與同事的付出、個體與外部市場的薪酬水平的對比。而同等情況下，因為心理距離的原因，個體會優先和職位與工作內容接近的同事對比，并對這一結果賦值更高的權重。
• 公平是不存在的，因為公平是個人的感知而不是絕對值的比較，因此如果尋求公平感，那絕對將導致消極的結果，一旦薪酬的對比帶來的不公平感可能會帶來員工的反生產工作行為(Counterproductive work behavior)
• 薪酬的絕對值比較，同時也會使員工聚焦于薪酬間的差異，并啟動員工的最大化傾向(Maxmizing)，而更加追求薪酬的絕對值的高水平，導致對工作關注的缺失。
• 薪酬公開，還會讓競爭對手更容易獲得本公司的薪酬矩陣，從而在挖墻腳時可以利用信息的不對稱，而以更低的付出挖走本公司的人才，或采用更低的成本調整薪酬矩陣的市場對標分位值曲線，以獲得外部市場競爭力的。
• 當然，上一條的假設條件為，其他企業的薪酬都是保密的，而本公司是不保密的這一信息不對稱的情況下。如果市場所有的公司都是公開的，那么保密這一家就沒有什么意義了。而現在的關鍵點在于，市場中99.99%的企業都提倡薪酬保密，因此劣幣驅逐良幣，本來無所謂公開不公開的組織，也選擇了保密。誰愿意成為公共浴場裸泳的那個人呢?
薪酬保密的缺點有什么呢?相對較少：
• 比如報酬的不透明會引起員工的猜忌，因為往往在不透明的地方謠言才傳播的更快。
• 員工對薪酬的有效感知度(感知到的報酬/企業付出的報酬)幾乎永遠到不了100%，越是不透明的公司，這一感知度越低，因為缺少機制讓員工對于自己的薪酬和福利有全面的認知。
但實際上，我們看到的是，很少企業能夠完全做到薪酬保密，大部分員工對某些層級的員工薪酬水平是有一個較為準確的區間水平認知的。
也就是說，企業的薪酬只是不能拿到公開的地方說，但是大概的薪酬值，你以為大家真的不知道嗎?呵呵……
薪酬到底能否公開，主編補充幾個事實和觀點，供參考：
1、案例：2013年春節期間，某網絡游戲公司實行薪酬公開的消息。但是，包括該公司員工在內的很多人，都不知其里。有人理解為變相裁員，是在趕那些績效不高、薪酬處于后半段的人走;有人則認為給獵頭和競爭對手提供了一個絕佳的機會。只要競爭對手開出更高的價碼，這些員工就會被乖乖牽著鼻子走。一些人原本不想跳槽，在高薪的誘惑面前，也不禁動了跳槽的念頭。
2、數據：2015年4月，有國外媒體與領英合作發起了一項薪酬調查，調查了1000名美國在職員工。結果顯示，有73%的人表示，對于同領導之外的其他同事討論工資問題感到不舒服。
3、理論：心理學上有個烏比岡湖效應(Lake Wobegon Effect)，是說人們對自己的能力過分自信，總是覺得自己比一般人要好。反映到薪酬上面，如果他們發現自己賺得比同事要少，一定會感到非常失望;然而，一旦發現自己比別人賺得多，卻認為理所當然，覺得自己賺得多就是因為自己付出更多，比別人做得更好。
4、觀點：公開薪酬，只會使得管理者傾向于將工資差距最小化，更平均地分配收入�，F實情況的員工的績效分布并不是平均的，而是呈正態分布。同一個職位，如果實行所謂的同工同酬，沒有顯著的薪酬差異，實際上會造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理，低的人也自有其不足之處。
5、建議方案：可以考慮采取“部分公開”或“適度公開”策略。比如公開薪酬的結構、調整及發放方式，但不公開具體的數據;具體操作，比如可以公開一個范圍，明確每一級員工的薪酬大致是在什么水準，上下有多少百分比的彈性等�；蛘甙绰殑盏燃壪鄳匾幎ü_薪資的內容及范圍，以使員工能明了企業薪酬管理的運作流程及與工作的關聯性等。
[知識拓展]
如何設計企業的薪酬體系
在01年中國加入世貿組織之后，中國企業對外迅猛發展的同時，國外資本迅速進入中國市場，給中國市場帶來了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機會讓不少優質人才從企業中流失，員工工作積極性低給企業的效益帶來了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來留住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關注和研究，下文是華恒智信為某企業進行的薪酬體系的設計項目紀實。
某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航空公司總體發展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開設國內、國際航線400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場競爭力的現代化國際航空公司為戰略目標，以保證飛行安全，提高服務質量為企業發展的核心要求。為實現航空公司的戰略戰略發展目標，公司不斷強化企業管理、提高組織績效。
中國入世之后，原來受到管制的民航業逐步向國外放開，國外航空機構迅速進入國內航空業。在此過程中，本土化的要求使機務人才的需求大大增加，但是該航空公司的機務人員工作積極性較低，且流失率一直較高。基于這樣的背景，該航空公司領導提出完善薪酬體系的咨詢需求。通過對多家咨詢公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專家——華恒智信進行合作，希望能借助華恒智信的專業力量，幫助企業診斷其薪酬體系的問題并進行改進，以搭建一套科學、合理的薪酬管理體系。
機務人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養一名優秀的機務人員往往需要花費數年的精力與物力，可見機務人員的流失對航空公司無疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進一步發展。訪談中，華恒智信顧問專家了解到，大多機務人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發展機會更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經過對D航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為D航空公司的人力資源管理存在以下問題：
1.薪酬結構模型不夠合理。
該航空公司現行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務人員能有較強的激勵作用。另外，各要素比率不夠合理，現有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為主導來分配的，直接或間接與崗位相關的工資比率占去了整個薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務人員要求以績效論薪酬，以工作價值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀需求。
2.績效工資與崗位工資剝離
績效工資是對員工業績表現的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括：一是績效工資由員工業績決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業績混為一談;二是層級關系中的崗位工資和層級系數的相對穩定周期較強，而績效工資基本上經過績效考核而定的，每月都有可能變動，兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管理;三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資，從而達到激勵不同崗位員工愛崗敬業之目的。
3.機務人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小
從該航空公司整個薪酬體系看，機務人員報酬低。特別是技術人員的收入水平相對較低，而且發展空間較小，這樣打擊了技術人員的積極性，造成技術人員流失的現狀。此外，由于不同技術人員之間的責任風險、技術含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大，反之差距應該越小。然而，該航空公司機務人員每一級之間的差距是很小的，也就是說機務人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術人員的積極性，造成了他們不愿意承擔風險的狀況。
針對該航空公司現有薪酬體系的突出問題，華恒智信專家顧問團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性�；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發企業活力，力求調動全員勞動積極性，降低人工成本。
1、薪酬總額測算。薪酬是企業人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算能幫助企業控制和評估對人力資源合理的投入和產出，也能幫助企業有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”�；谏钊氲耐獠客行匠暾{研及大量的數據分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問專家團隊確定了各崗位工資總額的浮動范圍，幫助企業有效控制人工成本的同時，通過薪酬結構的設計最大限度的激勵機務人員。
2、優化薪酬結構，建立崗位等級工資制。為實現薪酬體系的激勵作用，在原有工資結構的基礎上，引入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整后，機務人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，
(1)基本工資按照國家相關規定的序列要求進行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎。崗位工資是根據員工所在崗位或職務，綜合考慮責任風險、技術含量、工作強度、管理職責、工作環境等因素進行確定的。項目開展過程中，華恒智信顧問專家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類型、不同層級崗位的崗位系數，并根據薪酬測算的數據，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。同時，崗位工作作為加班工資的核算依據。
(3)績效工資根據公司整體業績水平及員工績效考核結果進行浮動，由于企業經營業績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據，當經營業績較好時，員工會加薪，而當企業經營業績較差時，員工可能會減薪。以這種績效工資的設計方式，將員工個人利益和組織利益進行捆綁，以促進組織效益的進一步提升。
(4)獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業根據整體業績和員工個人年度綜合考評結果而核發的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創新獎、特殊貢獻獎等、
(5)工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結構部分，是對長期工作員工的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動的積累，鼓勵員工長期為企業工作。
(6)福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現航空公司以人為本的管理理念，以增強企業的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實施。薪酬制度的有效執行還需要一系列相關制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關系最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團隊對該公司的薪酬考核體系進行了必要的調整和完善，以促進薪酬管理體系的落地實施。
在當今世界經濟發展的潮流中，人力資源的利用與開發正在被各界有識之士所重視，越來越多的人意識到當代新經濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業績貢獻、競爭激勵、企業效益等要素相結合，有效地激勵了員工，有助于企業留住核心人才，保持自己在人才市場中的競爭力。此次薪酬設計咨詢項目中，華恒智信顧問團隊針對該航空公司機務人員薪酬體系中所存在的主要問題，在企業發展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優秀人才的吸引作用，進一步促進企業的發展。