1.薪酬體系
激勵對象
短 期
長 期(現股計劃、期股計劃、期權計劃)
股票所有權計劃
個人績效獎勵計劃
一次性獎勵
績效工資
2.激勵薪酬計劃的實施要點
(1)、激勵薪酬計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。
(2)、建立有效的績效管理體系。
(3)、建立有效的溝通渠道。
(4)、保持一定動態性。
二、大潤發現行薪酬激勵
1.各部門人員工作期間均有工作餐;
2.以上起薪為試用期工資標準。
商品部晉升渠道：課員-資深課員; 儲訓課長-見習課長-課長; 儲訓付理→見習副理→副理→儲訓經理→見習經理→經理
合肥大潤發超市的薪酬激勵分析
大潤發超市大致分成4個部門：營銷部、財務部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應的薪酬體制分為兩種：技能工資和提成工資制。
1.技能工資制。
技能工資制是針對公司的基層員工，例如：糕點師、烹飪師等，其構成主要有幾點：
(1)基本工資 (2)崗位工資 (3)技能工資 (4)年功工資
2.提成工資制。
提成工資制是根據該超市的銷售員工設計的，主要分為兩部分：基本工資和根據銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。
(1)基本工資：(2)效益獎金：(3)各種津貼
對于超市的基層人員，如營業員、收銀員、理貨員、保安等，要制定有效的薪酬激勵策略，所以，下面主要針對這些基層員工的進行薪酬設計。
1.職位分析。
職位分析是確定薪酬的基礎，大潤發超市的基層職位主要有營業員、理貨員、收銀員、保安、駕駛員，還有衛生員，首先明確各個部門的職能和職位關系，然后針對各個職位安排不同的薪酬制度，編寫職位說明書。
2.職位評價。
大潤發超市主要以營業員、收銀員及保安、理貨員組成，所以主要以他們的職位進行評估。營業員的薪酬問題不能根據新老、優劣而定義，他們之間的不能發生如下兩點：
差距過大：差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩定優秀員工，后者會造成員工的不滿。
差距過�。翰町愡^小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。相同的，收銀員和理貨員也是如此，因為他們的工作在超市中也是起到很重要的作用。
3.薪酬調查。
超市薪酬的對外競爭力在于和其他企業的競爭力問題，要根據整個市場、勞動法及相關信息確定各個崗位的薪酬。薪酬調查的數據要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。在報紙和網站上公布的數據，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
4.薪酬定位。
在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。例如行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平，工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求，企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力等等�；鶎訂T工是超市的主要員工隊伍，所以，想留住他們，讓他們有工作的動力，就要有一個非常好的薪酬對策，這樣才能留住他們。
5.薪酬結構設計。
在進行完薪酬定位之后，超市就該根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。
留住員工應該讓他們的薪酬與整個公司的效績有關，其次，在此基礎上還要想到一些怎么調動大家積極性的問題，服務態度好的、按時到崗的等等方面優秀的員工，對他們有一定的獎勵和優厚待遇。
6.薪酬體系的實施和修正。
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。
【激勵員工的3種非常實用方法】1)請求員工的幫助：對于領導者來說，從其下屬處尋求幫助，可能是讓其認識到自身能力和價值所在的最有效方式;2.詢問員工的觀點：通過有效的途徑讓員工充分表達觀點可以開拓其思路;3)授權非正式領導權：通過授予員工臨時團隊的非正式領導權會帶來很大的激勵效果