一、團隊與團隊薪酬制度
多變的市場環境，使企業越來越多地依靠團隊進行產品的設計、生產和銷售。Cohen(1993)認為團隊能夠在兩個方面提高組織的競爭力：一是提高組織的反應速度和靈活性，二是提高決策的質量。
建立了一個團隊以后，許多管理者不得不開始考慮一個令人頭痛的問題：應該采用什么樣的薪酬制度來激勵團隊成員呢?于是一種與傳統的基于技能的薪酬制度或者基于績效的薪酬制度完全不同的薪酬制度：團隊薪酬制度便產生了。國外企業已經在團隊成員中采用了團隊薪酬制度并且取得了很好的效果，比如通用電氣、摩托羅拉等。目前，根據團隊工作性質的不同，主要有以下幾種團隊薪酬制度的具體形式：如果團隊成員的工作具有相對的獨立性時，可以對每一位團隊成員制定工作標準，企業根據工作標準定期對每一位團隊成員進行績效考核。雖然績效考核是針對個人的，但是團隊成員的報酬并不僅僅取決于其個人的工作績效而是由以下三種方式之一決定：團隊成員的報酬取決于工作業績最好的成員;團隊成員的報酬取決于工作業績最差的成員;團隊成員的報酬取決于所有成員工作業績的平均值。
如果團隊成員的工作是相互交叉，很難對每一位團隊成員設置一個工作標準或者管理者認為沒有必要對每一位團隊成員分別設置工作標準時，則可以針對團隊整體設置工作標準，團隊成員根據團隊實現工作目標的情況獲取報酬，每個成員獲得同樣的報酬。
如果團隊工作的結果是產生一個相對完整的產品或者服務時，比如對于車間里每種產品的裝配小組，可以把一個工作團隊看成一個模擬的利潤中心來進行考核。
二、要不要采用團隊薪酬制度
員工對于薪酬制度的變化是極其敏感的，每一次薪酬制度的細微的調整都可能會導致員工的激烈反應。 正是因為這樣的原因，許多企業在迅速地建立了一系列工作團隊以后，在決定是否采用團隊薪酬制度的問題上總是顯得顧慮重重，舉棋不定。很多企業在建立了團隊以后甚至根本沒有打算改變原來的薪酬制度。
那么，對于團隊成員來說到底應不應該采用團隊薪酬制度來進行激勵呢?答案是肯定的。企業績效評價和薪酬制度最終會影響到員工的行為。如果一個企業只是針對員工個人支付報酬，那么就相當于告訴員工企業看重的是員工個人的工作成績而不是團隊的工作成績，在這樣的薪酬制度下員工并不會真正地把自己看成是一個團隊的成員，他們把自己看成是一個個體，只是偶爾在團隊里承擔點工作。如果企業是針對團隊來支付報酬就向員工傳遞了這樣一個信息：企業看重的是員工的團隊合作精神。顯然，有效的工作團隊必須獲得員工對團隊的認同，而基于個人的薪酬制度(基于技能的薪酬制度或者基于績效的薪酬制度)阻礙了員工對于團隊的認同感的形成。
采用團隊薪酬制度的另外一個原因是團隊成員之間的工作是往往是相互關聯的，一個成員的績效不僅僅取決于其個人的努力程度，也取決于來自其他團隊成員的配合和幫助。比如，流水線上前一道工序的工作績效影響了后一道工序的工作績效。在這樣的情況下，雖然也可以制定一系列考核辦法對每一位員工的工作績效的進行考評，但是考評的過程過于繁瑣，考評結果也并不準確，常常招致員工的抱怨。
團隊薪酬還有助于對新員工進行有效的在崗培訓，因為采用團隊薪酬制度以后，老員工認識到幫助新成員盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快地提高工作技能那么整個工作團隊的工作業績就會提高，每位團隊成員的報酬也就相應地提高。在傳統的薪酬制度下，老員工有時把新員工看作是潛在的競爭對手，從而不愿意對新員工進行指導和幫助。
正是基于以上的優點，日本的一些企業甚至認為：作為一個企業決不應當只對個人支付報酬。取而代之的是，員工作為一個團隊接受報酬，從而減少嫉妒使成員之間相互信任，增強合作意識。
當然也有人提出了團隊薪酬管理制度的不足之處，由于團隊成員的報酬不再取決于其個人的工作績效，員工會不能深切地體會到自己工作的努力程度和工作業績直接影響自己的工作報酬，從而會降低報酬的激勵效果。的確，這是在進行團隊薪酬制度的設計過程中應當充分考慮的一個問題。