(一)項目管理薪酬管理和績效管理特點
項目管理是路橋建設、房屋建設、房地產開發、物業管理以及其他工程管理行業最核心的價值創造環節，做好對項目人員的薪酬激勵、績效管理工作是非常重要的。項目管理薪酬績效特殊性和難點如下：
項目管理的首要問題是要解決總部對項目的管理控制方式，目前，比較常見的項目管理控制模式有母子公司控制、母分公司控制、事業部管理、矩陣式管理等，不同的管理控制方式對項目人員的薪酬激勵、績效管理有很大不同;
項目管理的最大風險是總部對項目管理風險失控，某個項目帶來重大損失可能會導致整個公司經營出現問題，如何激發項目人員的積極性，同時強化總部的管理控制，是薪酬績效管理中必須著重研究的課題;
項目運作過程中，項目人員流動性較大，一方面公司從整體運作考慮，會經常從項目中抽調人員，另一方面，項目內部人員輪換也會比較頻繁，所有這些都為薪酬績效管理帶來難度;
崗位績效工資制是比較適合項目管理人員的薪酬體系，崗位績效工資制要解決好定崗定編以及人員配置問題;
項目負責人一般習慣于簡單、高效的管理方式，往往對薪酬績效管理工作不重視，如何切實推進全員績效管理工作是企業面臨的較大難題;
項目人員薪酬績效管理的核心是要解決激勵約束問題，要對項目人員有足夠的激勵，同時要對項目可能面臨的風險進行控制，因此加強對項目最終結果考核的同時，要加強對項目的過程控制考核;
項目管理要加強公司核算管理工作，一方面要建立、健全公司核算體系，另一方面，公司總部要加強審計工作，使財務數據能真實反映經營成果;
項目經營目標的確定是薪酬管理和績效管理的核心環節，制定的目標要有挑戰性，同時有實現的可能。
(二)生產管理薪酬管理和績效管理特點
生產管理是生產制造企業最核心的價值創造環節，做好對生產人員的薪酬激勵、績效管理工作是非常重要的。生產管理薪酬績效特殊性和難點如下：
生產管理的核心問題是用最低成本及時提供符合質量要求的產品，在滿足交貨及時性、質量符合要求的前提下，盡量降低產品成本是企業追求的目標;
生產管理最重要的一個方面是做好成本核算，而成本核算過程中內部轉移價格確定是最關鍵的，如果這個環節出現問題，那么將對公司經營帶來嚴重負面影響，甚至會對公司發展戰略的確定帶來誤導;
工時定額是確定內部轉移價格的基礎，因此應加強基礎管理，解決工時定額問題;
崗位績效工資制是比較適合生產管理人員的薪酬體系，崗位績效工資制要解決好崗位工資等級確定以及調整問題，要使崗位工資能實現整體調整，還能實現個體調整，以保證實現薪酬的內外部公平;
公司產品市場競爭地位(以銷定產、以產定銷)決定著生產環節在整個價值鏈中的地位，如果產品是競爭性產品，公司實行以銷定產政策，那么產品成本、交貨及時性、產品質量是依次需要關注的問題，如果產品有較大競爭優勢，那么產品質量、產品成本、交貨及時性是依次需要關注的問題;
生產管理受泰勒(美國古典管理學家，科學管理管理創始人)的科學管理理論影響最大，目前生產管理領域有很多新的管理工具和實踐活動，比如5S、TPS、TQM等，這些方法大都基于如何做事的角度，對人的主動性和積極性挖掘不夠，而薪酬績效管理的出發點，在于挖掘人的潛能，充分發揮生產管理人員的積極主動性，促進生產管理水平的提高;
績效考核是生產管理過程中非常重要的，也能得到廣大生產管理人員的認可和重視，但大多數生產管理人員對績效管理的認識還不是很全面，往往忽視績效管理其他各環節(績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核結果應用等)的作用。
(三)服務經營管理薪酬管理特點
服務經營管理是煙草行業、石油石化、電力供應、供水供氣、倉儲運輸、批發零售、旅店餐飲、電信及增值服務、金融保險、商業連鎖等行業最核心的價值創造環節，做好對服務經營管理人員的薪酬激勵、績效管理工作是非常重要的。服務經營管理薪酬績效特殊性和難點如下：
服務經營管理涉及領域眾多，但都有一個重要特點，即服務的對象都是廣大民眾，壟斷優勢以及服務質量是公司的長遠核心競爭力，大多數公司能形成區域競爭優勢，大多數行業企業具有連鎖經營的特點;
“連鎖經營”是這些企業的普遍特征，因為連鎖經營一方面能迅速擴大規模，另一方面能快速降低成本——制造成本、采購成本和運營成本;
壟斷優勢的獲得可能是政策進入限制、技術進入限制或市場進入限制等，不同的壟斷因素對薪酬績效管理有非常大的影響，對于市場進入限制的企業(比如商業連鎖)，如何充分調動員工積極性、加強激勵效應是尤為關鍵的問題;
大多數具有全國壟斷優勢的企業具有連鎖經營的特征，每個地區有子(分)公司負責當地區域的市場發展、服務提供，大多數公司實行母子公司、母分公司管理體制，在信息化管理手段支持下，加強總部管理控制是很多公司的發展方向;
如何加強總部管理控制，同時給予分(子)公司足夠的靈活性，是需要解決的問題，總部管理涉及對業務運作的管理，對人、財、物的管理，對公司發展戰略以及經營目標的管理，不同的管理控制模式(運營管控、戰略管控、財務管控)對各要素的管理控制程度各不相同;
對于實行母子(分)公司管理控制模式的企業來說，如何實現績效管理的戰略導向是最關鍵的，對于母公司而言，首先要明晰母公司發展戰略，根據公司發展戰略確定分(子)公司的績效考核指標，績效考核指標一定要體現公司的發展戰略導向;
對于分(子)公司而言，如何根據母公司下達的考核指標理解公司發展戰略導向是很關鍵的，同時根據考核的戰略導向對下屬單位下達考核指標是最重要的;
對于母公司而言，對下屬分(子)公司制定績效目標是非常必要的，很多公司雖然形式上制定了績效目標，但實質上沒有意義，比如，很多公司在制定激勵方案時，員工實際受到的激勵只和完成的指標值有關系，和制定的目標值沒有任何關系;
績效標準的制定是最困難的環節，如何對不同的分(子)公司制定績效目標是最棘手的問題，制定的目標要有挑戰性，同時有實現的可能，績效目標的制定不能各分(子)公司“一刀切”，應該考慮不同業務性質、不同業務發展階段、不同區域市場環境差別以及各自的歷史發展因素，只有綜合考慮上述因素，績效目標的制定才能體現內外部公平，從而實現薪酬的激勵作用。