薪酬在設計時一定要注意內部的公平性、外部的競爭性及個體的公平性。哪方面搞不好都容易出問題。對于創業企業，初期資金不足，人才短缺，因此如何吸引并留住人才成了一大難題。創業過程中的同心同德，也是靠激勵來完成，沒有好的激勵，團隊的凝聚力和競爭力便不能形成。而企業的激勵，多是與薪酬掛鉤。而對企業來講，薪酬激勵自然要與績效相聯系，否則，沒有績效出來，薪酬付出去是徒增企業人力資源成本。
那么一談到績效，不得不說企業的戰略，一談薪酬戰略也不得不說企業的戰略，對創業企業而言，企業的戰略有沒有共性呢?如果有，那是不是在薪酬戰略上就有相同的經驗可借鑒呢?
在市場經濟下的創業企業，如果能生存下來，多是要求對創新的能力及速度要求很高，而且要求其對客戶的滿意度反映迅速，并能研發出好的產品并快速打進市場，在這些環節中，人才顯得至關重要。所以能活下來的創業企業，其企業的靈魂人物或創業團隊的能力是關鍵因素。創業企業在初始階段多是十人以下，很多更是少于五人，即使有較為合理的組織結構，也多是一人身兼數職，在節省了人力成本的同時勢必也帶來執行力的下降。隨著公司的發展，創業者有能力也愿意投一定的資金在公司的人力資源上以提高企業的執行力并吸引更多的人才。這個時候研究薪酬戰略的內在需求也便呼之欲出了。
制定的薪酬戰略的主要內容其實在于以下幾點：薪酬基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬文化(形式)、薪酬管理。即創業者要明白，員工的哪方面值得我們付出薪酬，我們為實現企業目標總共應該付出多少薪酬，每個人付多少，薪酬里是基本工資高還是績效獎金高還是福利好，是哪種激勵形式，什么樣的價值觀，還有如果管理薪酬。
我認為，薪酬基礎應該全面分析，主要包括績效、技能、職位。創業企業盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報要越快越好，而對績效的關注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業節省了人力成本，績效很好，達到了公司期望的結果，并產生了良好的行為過程，在你直接或間接創造的價值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個人才智與能力的一個反映，可以以學歷、來我司前的職位、取得的證書、最高職位工作年限、擔任或完成過的項目等多方面衡量。當然其作用次于績效，因為能力可以產生好的績效，但是不一定能產生績效，還要看其工作態度等主觀因素，所以我們在薪酬基礎上設計上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎而能讓人理解，因為高職位的人責任重、位置最重要，但是因為創業中的重要職位多是企業的創始人，而且也只能是企業的創始人，所以職位因素作為考慮，適當加以區別，但不能太大，否則成了創業人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利于人心團結。
薪酬水平，我認為，公司可以將上一年度的或上一周期內的利潤的20%用于人力資源上，這一比例比較保險，因為初創企業一定要留夠一定的流動資金，以備接大項目時調用。一般來說，員工給企業創造的利潤拿出10%用于員工的薪酬，員工不會覺得少，激勵效果也達到了，而企業也不會有太大負擔，而對于創業企業來說，一般又是翻倍增長，所以可以用上一年度的20%的利潤用來新一年度的薪酬水平設計。
薪酬結構包括基本工資、津貼、獎金、績效、福利，當然還有分紅。一樣一樣分析。基本工資的設計基礎我認為與技能、職位相掛鉤最好，比例不要超過總薪酬額的65%.績效的指標選擇一定要是員工能影響的，這樣才有意義，其比例不要低于35%，太少了激勵作用不夠。如基本工資占60%，績效占35%，另5%作為津貼獎金之類也不錯。當然了，研發人員或其他職能部門員工的基本工資比例要高于市場營銷人員的。
在薪酬文化上，建議以人為本，在企業可承受的范圍內，讓員工過得幸福，做到雙贏。甚至我們鼓勵工作的好，以后可以享受公司優先期股或期權，甚至贈送股份。
在薪酬管理上，對于創業企業而言，核心團隊之間的建議采用公開透明式的信息制度，做得多拿得多，大家都是主人，看得到企業的錢花在哪了，同時又有多少產出，覺得賺得少的自己多努力，職位低的可以提出更高的挑戰，因為創業企業的職位空間有很多。因創業團隊在管理上經驗多為不足，所以懂薪酬的不多，可以在征求員工意見之后集中管理，集中制定。好的管理制度誰制定出來的不重要，重要的是符合企業戰略，并且大家都滿意。溝通可以讓很多事情很好辦。