薪酬管理是HR的一個重要難題，很多HR面對薪酬管理都感覺無從下手，其實薪酬管理只要把握好幾個方面，就會輕而易舉的做好。很多大企業但隨著企業規模的擴大，其內部管理機制卻在緩緩地侵蝕其競爭力。成熟企業或正在走下坡路的大企業如果可以學習那些正在突飛猛長的較小企業的人力資源管理實踐，它們的業績就會有轉機。
建立靈活的薪酬管理體系。復雜的計分制評估系統曾經盛行一時，但它具有兩個重要不足。首先，它會鼓勵經理人建立多層次的管理方式。第二、它妨礙經理人運用薪酬管理規則，針對不同的人和不同的情形靈活處理。通常情況下，企業不允許經理人按如下方式行事：
付給員工的薪酬突破企業規定的上限。聘用員工時，給予的薪酬超過企業的薪酬管理平均值。給予薪酬超過企業平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工。聘用薪酬高過其上司的明星員工。然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛發展的創業企業卻都在朝著允許經理人采取上述方式這一方向努力。成熟企業需要認識到，薪酬管理并非一門永恒不變的科學，而是一種假以良好的判斷力就能得到充分利用的管理工具。要認識到公正并不等于保持一致。很多大企業相信公正就是要保持一致，所以它們會花費大量的時間、金錢和精力在整個企業內實行統一的人事管理制度。久而久之，企業只能吸引那些不習慣存在不確定性和冒險的人，導致企業最終不能迅速適應當今的動蕩市場。這并不是說企業應當放任自流，但這確實意味著，企業在規劃政策時應該更多地滿足員工迎接挑戰的需要，而對渴求安穩的愿望少做考慮。要朝著這個方向努力，企業需要告訴員工，對所有人一視同仁是不公平的，因為不同的人具有不同的需要，對企業的貢獻也各不相同。不再規定薪酬管理級別和范圍。沒有任何研究表明，在規定酬資級別的企業里，員工的士氣要比沒有規定工資級別的企業高。從各種員工滿意度調查來看，成長型企業的員工滿意度(包括對報酬的滿意度)相對較高。不可否認，這些結果不能證明員工滿意度與企業的薪酬管理級別和范圍有何必然的聯系。然而，據觀察，大企業的員工比成長型企業的員工更關心薪酬是否公平、是否保持一致和工資級別問題。
要認清全面反饋系統不可能改變企業的文化。根據這些系統，員工可以從同事、下屬、上級那里獲得自己的業績反饋。采用的是一套重在考察支持團隊協作、顧客服務和持續改進所需的交際技能和行為的才干，而較少考察可測量的業績。
但是，太多的采用這類全面反饋的企業(特別在大企業)為了達到統一而對這類制度采取了矯枉過正的做法，就象在酬資管理上的做法一樣。它們強調一套基本的才干，而不是允許當地部門和分公司自行決定它們自己所期望的技能和行為，從而能實現一致性，而非形成富有創業精神的文化。
實行責任制。企業領導必須具有堅強的意志，做到讓員工對要實現的目標實行負責制。必要的時候，即使行政總裁也要有勇氣告訴手下的高級管理人員，的表現沒有達到要求。
摒棄正式的業績考評項目。在企業中，一個仍沒解開的重大秘密是業績考評為何仍然存在�；鶎訂T工和管理層都討厭它，經理人無法有效地加以運用，考評的方法既不可靠又不可信。
建立獎勵良好業績的薪酬管理項目。很多大企業都宣稱自己具有一套有效的按業績付酬的項目，采用業績年審和填寫正式的業績考評表。然而，“按業績付酬”這一術語卻經常給人以誤導。首先，表現平平的員工和業績突出的員工在工資升幅上一般來說幾乎毫無差別;其次，即使經理人向那些業績欠佳的員工“發出信號”，給予低于平均水平的升幅，但企業一般不會針對這種業績欠佳的表現采取任何措施。
相比之下，當今很多創業企業能根據員工的業績給予彼此之間差別巨大的工資。而且它們積極處理業績問題。不僅如此，它們這樣做時并沒有得到正式的業績考評和優勞優酬制度的“好處”。
大企業里的高級經理人一定會象對待財務資本一樣對待人力資本。會樂于接受非一致性、靈活性和親力親為等重要觀念。一旦接受這些觀念，就能幫助象創業企業的經理人一樣有效地進行薪酬管理和業績管理。就有可能把自己從消滅工作崗位者變成創造工作崗位者。由此可見薪酬管理的重要性，做好薪酬管理才不會讓員工心生芥蒂，才能好好的成長。