兵馬未動，糧草先行。員工薪資關系到企業的經營成本、員工的積極性和穩定性，是一個企業的核心管理制度。理咨詢在接觸到每個管理咨詢項目時，首先會對該企業的薪資進行必要的完善和規范。
在過去一年的管理咨詢工作當中，我們有很多項目是因為薪資制度的問題而影響到整個項目的進程，有些項目甚至止步于薪資制度。當然，過去的項目當中，也有不少因為有效地發揮了薪資制度的杠桿作用，而促進業績的提升！
讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。
首先，要確定幾個基本原則。
第一個原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度和工作質量相符，和他對企業作出的貢獻大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應該和企業的效益成正比。
在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業績直接關聯，但是，往往店長、加工師、驗光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業績關系就不那么直接了。業績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業績提升，這是不少企業現存的問題。
所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業績這個晴雨表，如果業績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那么這個制度就存在不合理。
所以，我們要找到每個崗位和業績的關聯點，然后對這個關聯點進行考核，再由考核結果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問而言，業績和折扣率是最直接的關聯點，而對于加工師而言，加工眼鏡的數量和難度就是關聯點，對于驗光師而言，不僅驗光數量和驗光成功率是一個關聯點，驗光后的顧客成交與否和成交單價都與業績攸戚相關！對于物流部，如何保證商品及時和準確地供應也會影響到業績。在我們日常管理中，每當業績不好，每個部門都會把責任推到其他部門，門店會怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不及時，導致生意流失。那么，這些情況如果屬實的話，就應該在對應人員的薪資上體現出來。到了這個時候，作為經理，我們就可以對物流部說：“定制片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你��！
第二個原則，員工薪資占銷售收入的總比例應該控制在一個合理的水平。過低的薪資會導致人員流失、企業吸引不到優秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業推向虧損的邊緣，沒有一個企業愿意虧了錢來發獎金。
早在1998年，當時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經不單單是眼鏡企業之間的競爭，我們還要和通訊行業、服裝行業、化妝品行業和賓館餐飲行業爭奪寶貴的人才！同時，政府加大了對勞動保障的監督力度，必要的勞動保障以及無法回避，企業的勞動力成本呈現上升趨勢。目前，理咨詢認為，員工的薪資占銷售收入的12%~15%都是合理的，經濟發達、政府監管力度較大的地區，甚至可以達到16%~18%.
關于薪資比例的問題，經常是我們和客戶之間較難達成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩定性。但凡這樣的項目，最終會耗費很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶也承認“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！這其實和第一個原則有相互呼應之處。
比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時也要求加工報損率在一個合理的范圍，對于人為報損，有一個處罰一個，對于非人為報損，也加以嚴格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經常來不及完成加工任務，并且錯誤百出；而新制度推行之后，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了50%，其實，企業也沒有增加支出，反而是增加的利潤！
一個成功的薪資制度是可以實現企業和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價位高，但是卻是優質股，你買進要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么NBA和意甲聯賽中的超級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽！
第三個原則，將薪資制度視為一個系統，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。
比如說，對于不同崗位的工資差距。
一個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進行更多的學習，付出更多的努力。就好像一個高中畢業生和大學畢業生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗光師也同樣加50，那么驗光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。
但如果，驗光師對于提升業績表現并不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入卻比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學生，如果到了企業里面，所創造的效益還不如一個高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。
我們認為，驗光師的薪資總體上應該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業績作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時，一個企業應該會出現這樣的現象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢！
再比如說，不同門店之間的收入差距。
在一個連鎖企業當中，有些分店，人均業績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業績好的分店員工薪資也高，那么業績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。
要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數量，盡可能把人均業績拉近；業績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。
例如下表所示，三個分店的人數和業績情況均不相同，我們給予不同的獎金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時，也確保做得多的人還是拿得多！
分店 一 二 三
業績指標 40萬 20萬 10萬
前臺人數 10人 8人 6人
人均業績 4萬 2.5萬 1.7萬
獎金提成比例 1% 1.5% 2%
人均獎金 400 375 340
第四個原則，應當用足政策，貼著勞動法規的邊線走。既不能與勞動法產生明顯抵觸，又不能讓企業的成本高于同業。
目前勞動法對于薪資的約束，主要體現在幾個方面。
1， 底薪必須不低于當地最低工資線。應對方法很簡單，就把底薪和當地最低工資水平等同起來，然后水漲船高。
2， 每周工作時間必須在40小時，超過部分要給予加班費。對于工作時間超過規定的企業，應對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。
3， 必須按國家規定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現金補貼都無效——給了，有關部門查起來，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當地最低工資看齊，然后按照這個底薪來繳納社保，已經是最大限度的踩線了。如果當地勞動部門監管不嚴，可以打擦邊球，那么企業可以暫時推遲辦理社保的手續，而給予員工100~150元每月的補貼。不過，必須告訴客戶，這個補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補繳。
4， 除了固定的作息時間以外，出現加班，包括延時加班和節假日加班，加班費的發放均有規定的比例，必須遵守。
在設計薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題：
關于績效工資