本人曾為一家某服裝品牌零售商服務，負責推動人力資源改革，配合公司的整個轉型升級，因此有機會應用了大量的人力資源方面的機制改革。針對終端銷售高手，還應用了自己總結的一套策略性人力資源薪酬戰術技巧——期權留人。
一、如何留住終端銷售高手以及管理者
1、零售行業一線銷售人員的正常留存率為8個月。如何讓優秀的銷售人員留下來至少干一年？當然最好是三年！
2、基本上每個公司都設計有月度獎項以及年終獎，但月度獎基本上都是那么幾個人得，其他人失去了“爭奪”的欲望；年終獎基本都是每個月100，或者發13個月工資，只要達到時間，大家都一樣，對于優秀的銷售人員是沒有太大吸引力的。那怎樣才能留住這些終端銷售的“高手”呢？
二、應對策略
草根版期權其實沒那么復雜，完全可以應用到非上市公司的中小型企業甚至是基層一線員工和基層管理人員。就是提前設計好虛擬貨幣數量，規范每人每個階段完成到什么程度就能拿到多少獎金，按月、季、年劃分，到時候給就可以了。
1、月度獎每月發，但年后“變現”
首先設計豐富的獎項，當然要以公司倡導的方向為準，定義好標準，以及獲得好的籌碼；其次規定發行內部貨幣——內部購物卷，簡稱內購卷，80%以上的獎項獎金以內購卷形式發放；最后，在次年正月十五后，如果沒有用完的內購卷，按等額面值，全額兌換現金，并在全體大會上發放。連帶解決：
�、� 統一價格體系。零售行業內部價與市場價有差異，員工用內部價買出來，正價賣給顧客。如果把員工的特權折扣換成內部購物卷，并且可以等額兌換成現金，那么他基本上就不舍得了。當然也不排除員工為了及時套現，消費內購卷，轉讓給熟悉的顧客。
②提高現金使用率。如果員工使用，則大幅度降低公司獎金方面的成本，同時也為公司提高了現金的使用率。在零售業，現金流動率是非常關鍵的。一個員工如果一個月獎金200元，一年就是2500-3000元，如果有300名左右員工，就是將近100萬的資金無息地給公司一年的周轉，產生的效益肯定不小于100萬！
2、每個季度加一次薪，每個季度降一次薪
明確每個月業績目標，以完成率為導向，如果終端店面一個季度完成率平均在90%以上，員工本人能獲得兩次銷售冠軍，即加薪一次；如果在下一個季度，一次冠軍沒有得，或者排名倒數第一，降薪。也就是要求高手要在高水平運轉，同時，哪怕是50元一級的加薪，也讓基層員工覺得在這里加薪不用像其他單位一樣，要苦等三年五年，要和某某領導關系好，只要我業績好，就能加薪。畢竟在終端店面的銷售人員都是些年輕人，他們的加薪晉升耐性不比公職人員，動不動就是堅守崗位五年八載。如果在這個崗位上半年幾個月沒有提升，他們就會耐不住性子，也就想跳槽了。所以，業內標準，8個月跳一次槽是正常的，因為這是行業內普遍現象，如果換成是你，也許你也不見得能在終端耐得住寂寞，8個月沒有提升還能再堅持8個月？他們渴望提升的時間頻率也是僅有2-3個月，最多也就半年。這就需要讓大家沖第一，保持第一，讓他們有優越感，給一點點甜頭，因為加薪要在下個季度，所以，至少能留住半年了。但如果他確實厲害，一年加四次，哪怕一次才50元，一年就能加薪200元。在全國終端銷售人員還普遍掙扎在1500元水平線上時，他已經領先平均水平18%了。這樣做的同時，也讓沒有得到加薪的員工感到恥辱，自己工資不高，不是公司問題，而是自己能力問題。
3、年終獎每月發，但分三年發
一般公司給一線員工年終獎發的都在2000元左右，但大部分公司都是一次性發完，員工領到錢就跳槽�；靖總�月業績表現無關，主要是跟時間有關。那么如果我們把這2000元切割成1200+600+200，分三年發，那么我們的投入一樣，但收益不同。
首先，將年終獎用數字精確出來，一年累計有多少業績表現分，就兌換多少年終獎，實現每個月都知道自己能得多少年終獎。比如，個人完成率×店面完成率×100=年終積分，捆綁個人能力與團隊利益。