公平、有競爭力的企業薪酬管理，是企業與員工高度關注的問題，它涉及整個社會的和諧與發展。如何充分發揮薪酬的作用，提高員工的敬業度，是擺在我們面前巨大的問題。本文主要探討薪酬的外部競爭性與內部公平性的內涵，來平衡薪酬對員工的影響。
一、薪酬持續走高，員工貢獻度持續走低
2012年8月30日，Hay(合益)集團在上海發布了最新的中國市場薪酬預測報告，報告指出，在充分考慮通貨膨脹因素和物價上漲指數的前提下，2012年，中國市場的薪酬增長達到9.44%，略高于2011年的實際平均薪酬增長水平。若排除物價上漲因素(CPI)的影響，2012年，中國雇員的實際薪酬增長率將達到6.24%，為4年來最高增長。報告預計2013年薪酬增長為9.28%，與2012年基本持平。調研結果顯示，2013年漲薪趨勢明顯，二三線城市薪酬增長率更是略高于一線城市。而從不同崗位層級連續兩年(2012/2013)薪酬漲幅的比例上看，中低級崗位獲得的薪酬增長比例要略高于高層管理者崗位。
隨著全球勞動力成本的上升、行業轉型升級、人才能力的普遍提高等一系列因素的變化，企業內基層員工和高層員工之間的薪酬差距會逐步縮小。這一趨勢或許意味著對人才的爭奪戰已經彌漫到了低層級員工，毫無疑問將推動薪酬市場繼續走高。而居高不下的員工流動率也使得企業卷入到高薪留人的戰爭中。
值得注意的是，和樂觀的薪酬增長前景形成強烈對比的是中國員工的低敬業度。2012年7月，Hay(合益)集團發布的最新全球員工敬業度調研報告顯示，中國員工的敬業度水平相較于本就不理想的全球平均水平，更是低了將近15個百分點，而中國企業為員工工作提供的支持也遠遠不足。這值得讓那些正疲于應付高人力資源成本的企業管理者們反思。
Hay(合益)集團全球高級顧問MarkRoyal說：“我們看到員工付出額外努力的意愿和他們能夠獲得的支持之間有著巨大的鴻溝。對于希望激發員工效能使業績最大化的組織而言，不充分開發利用這部分動機，就是在浪費機會。”這句話更是印證了中國員工敬業度與企業支持度的“雙低”是扼制企業快速發展的重要原因之一。但目前的“雙低”也同時意味著員工的貢獻存在巨大的挖掘與提升空間。
所以，在應對這種薪酬持續走高，員工貢獻度持續走低的情況，我們必須反思，漲薪是否對績效的提高和員工滿意度的提高有效，怎樣的漲薪才能夠有效，有效地漲薪需要平衡怎樣的關系。于是下面兩個問題就浮出水面：薪酬的外部競爭性，及薪酬的內部公平性。
二、外部競爭性對策
制定薪酬策略要考慮的一個方面就是薪酬的外部競爭力，強調薪酬支付與外部同行業的薪酬之間的聯系。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限。如果企業的薪酬普遍高于這個水平，會極大地增加企業的經營成本，而如果低于這個水平，又會造成人才的大量流失。因此，建議盡可能采取領先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能保持企業的穩定發展。
薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
薪酬外部競爭性的四種決策類型值得一提的是，雖然中小企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，但是他們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境：在存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。
舉例來說，將企業的薪酬水平定位在高于市場水平這樣一種位置上，其好處在于能夠吸引和留住一流的高素質人才，進而確保企業能夠保有一支高效率和高生產率的勞動力隊伍;當然，這種戰略也有缺點，很明顯的就在于它帶來了成本的增加。市場上主要的策略有：薪酬領袖策略，市場追隨策略，拖后策略，混合策略。在此，針對競爭性策略，我們主要介紹薪酬領袖策略。
薪酬領袖策略又稱為領先型薪酬策略，采用這種策略的企業通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者少。
首先，投資回報率高的企業之所以能夠向員工提供較高薪酬，一方面在于他們往往具有更多的資金和相應的實力，因而不會因為員工薪酬水平高而造成周轉資金不靈。另一方面，這種做法能夠提高組織吸引和保留高質量勞動力的能力，