中午12點，我來到這家餐廳排隊用餐的時候，看見每個員工臉上洋溢著幸福滿足的微笑，一切都是那么有條不紊，沒有慌亂，沒有焦躁。
這是位于廈門市萬達廣場的“骨之味”連鎖餐廳。
今天你分紅了嗎?
“骨之味”餐廳在廈門首創了筒骨砂鍋餐廳，自2006年6月開業以來，四年時間已在閩、粵、魯、桂、浙、蘇、豫、匈牙利等開設餐廳二十余家。
當“今天，你跳槽了嗎?”成為時下流行語的時候，“骨之味”連鎖餐廳的員工流失率一直在50%以下。
老板羅文波也當過服務員，他帶著憨厚靦腆的微笑：“我們采用員工入股分紅的方式，讓他們也能買得起房車。”羅文波說，“2010年6月至2011年6月的餐廳員工離職率是38.65%”。
金蝶軟件中小企業管理模式研究部楊白認為，這個流動率還是偏高。雖然餐飲服務業員工流動率大多高于50%，然而同樣實行員工分紅的海底撈，員工流動率在2%-5%之間。
盈科律師事務所合伙人孫健認為，員工持股分紅僅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企業文化認同度、自主知識產權、企業成長性、商業秘密保護、競業限制等多種積極的和消極的方法。
對人才的渴望，和在如何能留住員工身上，羅文波也沒少花心思，除了改善住宿條件，提高伙食標準，對員工進行培訓，物質激勵，精神激勵外，“一年以上的優秀員工，可以參股，從而實現年底分紅。”羅說。
楊白的分析顯示，企業的制度建設起到一定作用時，領導者就要相對授權。從家長式的文化轉向兄長式的文化，建立員工的責任感和成就感，給予員工成長機會，增加員工收益，建立企業合伙人制度等人文理念，降低人才流動的頻率。
羅文波恰是這樣的兄長式領導，他掙多少錢，首先想著與伙伴分享，他會去各個店巡視，甚至和員工一起接待客人，在“骨之味”工作的員工除了有機會參股，還有機會自己開門店。羅文波的經營哲學是，寧愿自己賠錢，也不讓伙伴賠錢。如今，“骨之味”餐廳采用的錢滾錢模式，一個店一年利潤可達150萬元。
在“骨之味”工作的服務員小楊，今年剛剛21歲，她熟練的端盤子，招呼客人，自信而且神情愉悅。“我來這里工作2年了，去年春節，店里生意忙，我沒有回家。公司給家人寄了禮品禮金。”對于小楊來說，在這里工作，不僅有看得見的升遷機會，而且是自我價值的提升。
馬上就要國慶了，提起是否要回家與家人團聚，小楊回答“不知道，聽公司安排吧。我爸爸媽媽知道我在這里，他們很放心。”去年，小楊被評為了優秀員工，這也意味著不久她也有資格入股公司，也有機會實現入股分紅。
“懂事長”羅文波心里的賬也很清楚，像小楊這樣的員工，從老客戶維護、服務熟練度、重新招聘三個角度衡量，留住要比新招員工每人每年節省2000~3000元。
“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”安德魯·卡內基的這段話，道出了留住人才對企業無可替代的重要性。
“你不是來打工的”
在“ 骨之味” 工作了四年的李福壽，已經當上了店長。“餐廳掙得多，我們也有份兒。” 這四年里，住宿條件越來越好，老板還會跟他討論職業發展。更重要的是，有了股份， “當家的感覺更強了”。
其實，像“骨之味”連鎖餐廳這樣的員工激勵模式，“食味堂”、“海底撈”、“華為”等都在采用。海底撈一位不愿意透漏姓名的員工說， “ 分紅”與“獎金”并不一定有本質差別，都是獎勵，而且“分紅”不一定比“獎金”高。但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。 “獎金”的激勵效果和工資差不多：不給肯定不滿意，給多一點也不會提高多少滿意度。“但分紅不一樣，別人說起他們有分紅的時候都特自豪”這位員工說。