最近，大型民營餐飲服務企業J集團的人力資源部經理李憶如越來越覺得自己的員工都是些木頭!
這個行業是個完全競爭行業，幾乎沒有任何的進入壁壘。J集團能有今天的江山全靠“先動優勢”，說白了就是老板張超膽子大，頭腦活，在90年代末的改革開放大潮中看到了商機，率先拉起了大旗，占下了市場的“地盤”。
但近年來，越來越多的對手進入了該行業。有大企業在“多元化戰略”中伸腳過來踩地盤的，這些企業實力雄厚，敢于與J集團“全線對攻”;也有小企業看到這塊市場過來奪食的，這些企業善于深耕某類核心產品，在細分市場上讓J集團叫苦不迭。
看著市場份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了!于是，某咨詢公司被請了進來。經過長達2個月的調研，在一系列的問卷、訪談、跟班調查、神秘客體驗后，該公司出具了一份在張超看來分量很重的報告。報告認為，在菜品研發、食材采購、存貨管理等方面，J集團并沒有明顯的弱點，其經營業績下滑的原因只在于一點——一線員工工作積極性不高，服務口碑不好，降低了顧客的購買意愿!
糾結的薪酬體系
張超不解，他自以為還是比較慷慨，給出的薪酬水平在行業內至少處于中上檔次，加上業已成名的企業品牌，員工應該會與企業一條心呀!于是，他把問題拋給了人力資源部經理李憶如。面對老板一句“我的錢花到哪里去了”，李憶如也無從回應，只能信誓旦旦地保證一定盡快出臺改進方案。
J集團的薪酬體系比較傳統，包括基本工資、獎金和福利三大模塊。其中，基本工資是基于崗位的任職資格(能力)、工作內容和責任付酬，福利是一種“普惠制”的關懷，兩者都相對固化，只有與績效相關的獎金是最有可能影響員工積極性的。她判斷，很有可能是因為這里的短板!
J集團對一線服務人員的績效考核確實不夠給力，無非是從出勤、投訴和失誤幾個方面來做，說白了，考來考去只要員工沒有犯大錯，立大功，按照績效支付的獎金(merit pay)基本上沒有什么區別。
為了驗證自己的想法，她馬上吩咐薪酬經理李誠帶領手下幾個人馬趕赴幾個分店進行簡單的訪談調研。李誠那邊很快反饋了結果，受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒有消極的心態。但據幾個暗訪的小伙子觀察，幾家店里員工的服務態度并不很好，雖然是按流程辦，但總給人感覺冷冰冰的，例如，客戶就餐時有什么額外的要求也總是得不到及時的解決。
果然，這里才是癥結所在。李憶如憑借自己多年的HR經驗，想到了梳理一線服務崗位的動作流程，細化服務標準，進行精細化的績效考核。道理很簡單，將與員工服務相關的流程細化，形成一套全面的“優質服務模板”，并對于員工的服務進行監督，在此基礎上獎勤罰懶，自然能夠調動員工的積極性。
她向張超提交了《關于推進“績效管理精細化”項目的報告》，并獲得了首肯。李憶如很高興，立馬帶領李誠他們開始開展工作。不斷的訪談、跟班、討論，出臺了事無巨細的一線服務人員工作流程，夸張的說，甚至連擺餐時筷子和碗碟的距離都精確到了毫米，恨不得像鉆探石油一樣把員工們的積極性鉆探出來!
2個月過去了，李憶如開始帶領部下評估項目效果，并滿心歡喜地等待員工的變化。不料，調查的結果卻再一次讓人大跌眼鏡——無論是問卷還是實地觀察都顯示員工的積極性并未得到顯著提高!李憶如急了，開始訪問店長，查找原因。原來，“績效管理精細化”從開始就沒有起作用，流程規定得很細，而按照方案，應該在內部成立督察員進行監督，這無疑就形成了一種被員工戲稱“特務監控”的氛圍，員工反而更加抵制，當面一個樣，背面一個樣，積極性提高自然無從說起。另外，即使流程規定得再細，總有流程之外的例外情況出現，而這時，疲于應付“特務”的員工更沒有心思提供優質服務了。