導讀：眾所周知，2007年發生了太多事情影響我們身邊的每一個人，尤其是股市和物價。股市的變化讓專家霧里看花，以往的經驗和理論在中國股市得不到驗證、全民炒股已經成為現實。同時物價的上漲也讓老百姓大跌眼鏡，尤其是2007年中國的房價讓大多數人望“房”興嘆。衣食住行樣樣在漲，而企業員工的薪酬變化又是如何？
面對物價飛漲，不少企業員工開始抱怨自己的薪資增長幅度趕不上物價上漲速度，而怎樣調整薪資已經成為擺在企業人力資源管理部門面前的亟待解決的問題。面對越來越高漲的員工加薪呼聲，企業在這一問題上卻有不同的意見，因為從公司角度看來，物價上漲不是加薪的主要理由，而企業的盈利狀況和員工的業績表現才是他們要考慮的因素。那么，企業除了加薪，還能做什么呢？如果要加薪，又該如何加薪？當然最好的結果就是使企業和員工達到“雙贏”的局面。為解決這一系列問題，我們將從企業薪酬組成及各部分意義分析開始，進而為企業提供一個讓員工“薪”動的計劃。
一般來講，薪酬有三大部分組成：基本薪酬、浮動薪酬、間接薪酬。基本薪酬又稱保障薪酬，指組織根據員工所承擔或完成的工作本身，或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩定性報酬。浮動薪酬是薪酬系統中與績效掛鉤的部分，目的是在績效與薪酬之間建立起一種直接聯系，這種績效可以是個人績效，也可以是部門、團隊或企業績效。間接薪酬又稱員工福利與服務，一般包括帶薪休假、員工個人及其家庭服務、醫療保險等等。那么企業為員工加薪，不外乎有三種方式，一是績效加薪、二是加大績效工資、三是改變員工的福利。我們就可以從三個方案逐一分析，最終為企業找出一個可行的“薪”動計劃。
第一種方案：
企業采取績效加薪的“薪”動計劃�？冃Ъ有绞歉鶕䥺T工過去一年的業績表現，對員工的基本工資那一部分進行加薪調整。采取績效加薪方案可能會使企業面臨高昂的人工成本問題，因為績效加薪的最大特點就是薪資一經加上，就不好再往下調。短期對企業可能不會造成嚴重的人工成本問題，但隨著員工基本薪酬基數的增加，以后薪酬增幅會越來越大，結果會造成企業人工成本負擔過重，進而影響到企業的正常發展。因此這一方案對于絕大多數企業來講不太具有可行性。
第二種方案：
企業采取績效獎金的“薪”動計劃。增加員工獎金的收入，對于員工來說，不得不提高個人業績，這需要員工個人各方面能力的提高。但短期內員工能力快速提高的可能性不大，進而提高個人工作績效的可能性也不大。如果等到員工能力提高到足以大幅度提高個人業績的時候，企業才考慮增加他們的獎金收入，可能一些員工已經采取其他方式去解決由于物價上漲而帶來的生活問題，這很大程度包括員工跳槽。那么這一方案實施的可能性也不大。
第三種方案：
采取改變員工間接薪酬的“薪”動計劃。
也就是說增加員工的福利和服務。由于間接薪酬主要與員工的生活息息相關，可以直接提高員工的生活質量，也就最能解決目前員工面臨的物價上漲問題，提高員工的滿意度。因此這一“薪”動計劃應該最具有可行性。但員工的福利和服務的變化也會影響到企業成本問題，因此從企業角度考慮，必須使企業的支出有所回報，這樣的話才可以達到員工和企業“雙贏”的結果。
面對物價上漲，企業首先考慮的“薪”動計劃內容是與員工生活質量息息相關的福利項目，比如購房補貼，住房信貸、交通補貼、工作餐補貼等等。這些項目設立在一定程度上緩解物價上漲給員工帶來的生活壓力，體現了企業對員工生活的關心，可以起到穩定員工心情，提高員工忠誠度的效果。當然這些福利項目的享受并不是沒有條件的，從企業角度，必須考慮收益問題，因此在這里我們提出一個“績效福利點數”（“績效福利點數”就好比貨幣單位，但是點數的大小與員工的績效成正比的）的概念。從字面我們可以發現該福利是與績效結合在一起的，但是它與績效獎金的最大區別在于該績效可以是現在績效也可以是以后績效，也就是說企業可以預借給員工的未來業績享受。俗話說：有借有還，再借不難�？冃Ц＠奶崆跋硎軆斶�不是用金錢可以償還的，而必須用未來的工作業績來償還，這就在一定程度上給員工形成工作的壓力，進而轉化為工作上的動力。這也是該“薪‘動計劃的主要思想。具體操作如下：
1.了解員工的個性化生活福利需求。
這一環節可以采用問卷調查、訪談等方法對員工進行調查來獲取信息，然后對員工生活福利需求進行審核確認。比如，通過調查，有的員工要求享受一年的免費健身，有的員工要求企業提供7天的外地旅游等等，那么企業根據自己的實際情況進行確認，選擇出一些合理的福利方案，作為員工備選福利項目。這一環節是“薪”動計劃的主要內容。
2.福利定價。
福利定價就是企業對員工選擇出來的福利進行市場價格確定。福利的定價需要根據其現實價格，考慮優惠、折扣等因素，再折算成相應的實際點數。對于一些員工休假等不能用貨幣衡量的福利項目，可以用它在這期間的工資額加上因不工作而造成的損失，折算成現值進行定價。
3.績效福利點數購買力的確定。
這里的績效福利點數購買力不是貨幣購買力，而是一種虛擬購買力，是一種虛擬信用形式。在這里我們主要考慮的是績效考核結果，是對員工完成工作任務情況的一個評價，主要包括完成工作的狀況、態度、任務重要性、能力等。實際確定時，應加大主觀能動因素的權重，從而更好地實現福利的激勵功能。實際操作時，員工實際可獲得的績效福利點數應該與企業的經營業績、員工的崗位和員工的績效考核結果三者的結合在一起考慮。
4.配置機制。
當前兩步確定后，員工就可以進行福利選購了。福利選購就是要求員工在企業所有福利項目中選擇自己需要的福利項目，其過程不是當時現買現付，而是預先登記，為實際支付提供準備期。企業可以根據員工的選擇進行組合，這在一定程度上也可以降低福利購買成本。
5.相關配套機制建立。
為了便于管理，在正式實施該計劃前還要完成幾項相關配套措施：修改福利管理軟件，確認福利項目提供商，加強與員工的溝通，培訓相關經辦人。
福利管理應與現有的薪酬管理平臺進行整合，使福利既能在操作上相對獨立，其價值又能在整體薪酬管理中得以體現。另外還可以做出一些要求，譬如福利點數不可轉讓，福利點數也不可兌換成現金，預借的績效福利點數必須通過未來的業績來償還等等。
隨著目前社會經濟狀況的變化，“加薪”似乎已經是企業不得不實施的管理策略。這個間接薪酬的“薪”動計劃方案，具有較強的操作性，既可以解決企業為提高薪酬而擔心的成本問題，又可以進一步提高員工的滿意度，可以說是一個令企業和員工“雙贏”的“薪”動計劃
編者：應屆畢業生人力資源網