導讀：在不同的企業中，有著不同的薪酬結構和制度。有些企業對一些中、高層實行年薪制；有些企業要看年終獎金占工資總額的比例多少；有些企業則從不承諾年終獎金的發放，而是靈活掌握。經過一年辛苦地工作，員工需要得到一個認同與合理的回報。但是，一個企業年終獎金的多少與其發展周期、經營業績是緊密相聯的。
年終獎金留不住人
深圳某房地產公司人力資源部主任姬先生告訴記者：“一方面，有些員工的胃口會隨著企業發展而膨脹，胃口擴大后，員工又常常并不考慮他們的業績到底如何。于是員工對年終獎的欲望導致了企業壓力的加大。另一方面，現在的員工都相當理性了，如果換個公司能有更好的發展，很少有人會為了一點眼前的利益而改變自己的決定。”“據我了解，我們公司有少數員工早就聯系好了新的工作，就等著拿了年終獎走人呢。所以，年終獎金在很大程度上增加了企業的成本。”可見，員工渴望和看重年終獎，并不代表年終獎真的一定能夠起到更大的激勵作用。一些企業想依*年終獎來留住人才，但是這些獎金可能是“肉包子打狗———有去無回”。
不發年終獎金員工積極性受損
姬先生說，“員工在春節前領不到年終獎會感到郁悶，這是因為大家有一種心理預期，總希望自己一年的勞動價值被認可而得到物質獎勵。對員工來說，被企業認可的衡量標準更多的是薪金及年終獎的發放。如果員工的工作得不到肯定，來年工作的積極性必然會受打擊。”
在深圳某房地產公司做策劃助理的楊小姐告訴記者，“2005年我們公司新開了五六個項目，我們部門人手不夠，一個人做幾個人的活。這一年來我沒有一天能準時下班，甚至連節假日也不能休息，公司卻從來沒有發過加班工資。累也累了，卻沒有一點回報。如果連年終獎金都不發，我真不知道再做下去還有什么意思！”她對年終獎金的態度可以說是代表了大多數員工的看法。
沒有年終獎可以但要有理由
江先生是廣州某建筑公司的項目經理。他所在的建筑公司，今年正處于一個關鍵時期，為了能順利渡過難關，公司盡可能降低運營成本。因此，公司決定今年不發年終獎金。由于前兩年公司都給員工發了年底雙薪，員工對此會有心理期待，公司還特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，也得到了員工的理解。江先生說，“我們公司每個季度都會發一次獎金，數額與工作成績掛鉤。干得好的話，每個季度有差不多一萬五。對我而言，自己的工作得到肯定，回報也很滿意。所以發不發年終獎我都無所謂。”江先生所在企業員工工資水平較高，平時又注重及時獎勵，每月都有績效考核，員工每月拿的工資是依據考核而分配的，加上企業真誠的溝通，沒有年終獎員工情緒并沒有太受影響。
發年終獎金也是一種投資
某企業老總告訴記者，他的公司采取的是差異性年終獎金制度，就是將年終獎金與年終評估掛鉤，通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發放年終獎勵。這種規范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎金分配引發的種種矛盾和問題。他認為“雖然很多企業把年終獎金的發放看作是增加公司成本，但我認為這實際上也是一種投資。
有很多企業把客戶看作是上帝，放在第一位，把員工放在最后一位。我卻把員工放在第一位，合作伙伴是第二位，客戶是第三位的。如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創造的價值，那么是不會存在客戶的。
專家建議
發年終獎金本來是一件可以讓經營者與員工雙方獲利的好事。但是，好事處理不好，一不小心也會變成壞事。如何讓年終獎的發放真正起到激勵員工、促進企業發展的作用呢？專家認為，年終獎金作用發揮得如何，與企業的績效考核體系公平與否關系密切。一套合理的獎勵制度是建立在良好的績效管理體系之上的，根據這個體系，事先向員工約定達到什么樣的指標便可獲得獎勵，這也是許多公司所提倡的“目標管理的機制”。
其次，年終獎的發放應采用“事先約定”的原則，而不是事后的、隨意的發放。企業和員工通過事先約定目標，鼓勵員工向企業所希望的方向努力，而且約定達成后就一定要按原方案兌現，如果隨意改變“承諾”，會嚴重影響員工對企業的信任，沒有了信任，就難以再激勵員工了。
再次，在年終獎金發放中，一定要注意與員工之間的溝通。在溝通過程中，不能就“獎金”談“獎金”，因為再公平的績效考評體系，也會有人覺得不“公平”，而應該從更高的、發展的角度來談，比如公司的發展方向、員工的職業發展計劃，既肯定員工的成績，同時也要坦誠地指出其需要改進的地方。最后，若是由于公司業績原因，員工拿不到獎金，也不要“不了了之”，而應向員工解釋他拿不到年終獎的原因，獲得員工的理解，或者采取其它的作法和變通的手段，體現企業對員工的關懷和重視年終獎：員工的愛還是企業的痛？
編者：應屆畢業生人力資源網