現代企業薪酬管理

　　21世紀是一個充滿機遇和挑戰的時代，同時也是人力資源競爭的時代。現代管理理論認為企業的競爭最終必然體現在人才領域的競爭。面對未來激烈的競爭，人力資源管理成為企業成敗的關鍵，健全的薪酬管理制度則是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。
　　二十年來人力資源發展在現代企業中的作用日益顯現，然而目前很多企業對人力資源的作用還沒有足夠的重視，尤其是在薪酬體系這一塊還沿用傳統的體系，這已經不適合現代企業的管理制度，阻礙了企業的發展，存在許多問題，需要我們提出具體的改進措施來解決這些難題。
　　
　　1 現代企業薪酬管理的地位和趨勢
　　
　　1.1 薪酬管理在現代企業中的作用
　　薪酬是企業激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意度，激發員工工作動機，增強企業凝聚力等方面起著舉足輕重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激發員工工作的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留住一支高素質、高競爭力的員工隊伍。
　　1.2現代企業薪酬管理的新變革
　　自20世紀末，悄然興起的新經濟逐漸對現代企業人力資源管理特別是薪酬管理提出了更高的要求。經濟全球化在增加適應性、創新和競爭力方面，對人才管理施加了前所未有的壓力。專門知識的價值被確認，并融入組織和日常管理以應付上述壓力；智力資本作為獨特的生產要素，取代人力資本并排在產業資本、金融資本之首。所有這些都給企業的薪酬管理帶來或將帶來根本性的變革，其主要體現在：企業人力成本將逐漸上升；薪酬制定的依據將更多地反映市場而不是工作本身的價值；薪酬福利設計更富彈性并走向多元化；薪酬分配形式從主要由貨幣主導型向資本主導型過渡；薪酬支付方式將呈現多樣化。
　　
　　2 我國企業薪酬管理存在的主要問題
　　
　　2.1 政企不分，政府對企業的薪酬管理干預過多
　　目前，國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。主要表現是：雖然國有企業已經擁有較大的內部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經濟體制總體目標后大多數國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
　　2.2企業經營管理者激勵與約束機制不健全
　　企業經營管理者的報酬收入水平偏低。知識經濟時代是人力資本雇傭貨幣資本的時代，在企業中應充分重視人力資本的價值作用。然而，在我國企業中人力資本的價值尤其是企業經營管理者的價值一直被忽視。
　　報酬激勵方式單一。目前我國對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和年度獎勵通常是現金的形式。這樣，要做到實現企業家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現金流量來支持。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經驗在我國尚處于探索階段。
　　2.3 沒有建立工作分析崗位鑒定制度
　　這一方面體現在勞動差別缺乏定量的依據，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規范的評價，致使生產一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開。
　　2.4福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化
　　我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展得如火如荼的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。
　　
　　3 現代企業薪酬體系變革對策與思考
　　
　　3.1 建立“以人為本”的薪酬制度
　　所謂“以人為本”的薪酬管理制度是指把以人為本的思想貫穿到企業的薪酬管理當中，從而真正起到激勵人才、留住人才的目的。企業要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理觀念和體系至關重要。建立以人為本的薪酬制度，關鍵要了解員工的需求。每一個員工在能力、意愿等方面是不盡相同的。不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。對于低工資人群，獎金的作用十分重要；對于收入水平較高的人群，晉升職務、尊重人格、鼓勵創新以及工作的自由度則顯得更為重要。如果管理者想使下屬的激勵水平最大化，就必須了解需求的多樣化并作出積極的反應，從而實現管理效果最大化，真正體現以人為本的思想。
　　3.2薪酬的戰略導向原則
　　戰略導向原則是具有戰略意義的，主要是對外部環境的適應，戰略視角著眼于那些有助于組織獲取和保持競爭優勢的競爭性原則。以資源為基礎的戰略管理理論是從企業的資源特性和戰略要素的角度解釋企業持久競爭優勢的來源。一個企業有人力、物力和組織資源這樣的三類資源，能力是一系列資源整合的結果。一個企業并不是所有的資源和能力都有潛力成為持久競爭優勢的基礎，只有當資源和能力是有價值的、稀缺的、難以模仿時，這種潛力才可能變成現實。
　　3.3 引入全面薪酬管理戰略
　　隨著經濟全球化的進一步形成，為了應對越發激烈的商業競爭，企業為了保持自身人力資源的競爭優勢，針對員工報酬結構的優化和改良展開。全面薪酬管理戰略在這一形勢下產生。它從整體上考慮企業對不同員工的需求回報。全面薪酬管理戰略是以外在薪酬為主、內在薪酬為輔的薪酬管理戰略。現代薪酬設計除了基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權等直接薪酬外，還應包括保健計劃、非工作時間的給付以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，甚至動聽的頭銜等。此外，還要包括讓員工參與決策、承擔較大的責任，為其提供個人成長的機會等內在薪酬計劃。全面薪酬管理戰略符合人們不同層次的需求；按照馬斯洛需求論，不同的人在不同的職業發展階段需求是不同的，運用整體薪酬回報，可以對不同層次的人達到激勵效果。
　　3.4強調核心員工與關鍵崗位
　　現代薪酬制度設計的目標是從公司戰略出發，以能力和工作業績為導向，為公司職員贏得競爭優勢提供支持。要求對有能力者和工作績效突出者給予高薪酬，激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工，強調關鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別，強調和公司、部門及個人工作績效的聯系，特別是要正確處理出資人、經營者和勞動者以及投入生產要素個人的利益關系，將收入多少與責任大小，風險高低、貢獻大小緊密相連。企業是圍繞市場運行的，所以應將薪酬納入市場經濟范圍進行管理。要建立與現代企業制度相適應的薪酬分配制度，就必然從分配制度、分配機制、分配管理等方面大膽創新。分配制度創新是根本，分配機制創新是關鍵，管理創新是基礎。
　　3.5 以職位為基礎進行薪酬設計
　　我國企業的當務之急是要將單位分類轉為職位分類，身份工資轉化為職位定價。工作分析是人力資源管理的基礎，應從工作的自然屬性、工作職責、管理權限入手，分析任職資格、核心能力、個性特點等一系列指標，設立以職位為基礎的薪酬體系。
　　人力資源是企業在競爭中生存和發展所依賴的最重要的物質基礎。我國企業應學習掌握現代薪酬管理理論和設計方法，大膽著眼于創新實踐，根據企業內外的特點重塑薪酬激勵機制，使其逐步科學化、系統化、規范化，真正起到調動員工積極性和創造性的作用。面對加入世貿組織的挑戰，我國企業要有國際視野，全面引進國際薪酬觀念，走市場化、規范化、國際化的道路，只有這樣，我們才能留住人才、吸引人才，企業的發展才會有活力。