最近一兩年，關于人才流失的問題越來越引起業界的關注，如何利用最靈活的薪酬體系來招聘、留住和激勵人才，也成了眾多中國飯店業領軍人物日夜為之殫精竭慮的難題。
中國企業缺什么？
勞動合同法的實施，對中國企業的沖擊是巨大的。我個人認為，這是一部出于善意的法律，但其積極效果并不一定像立法者所期望的那樣。相反，它會使中國企業的內部機制和核心競爭力受到很大的損傷，會使中國的就業形勢受到很大的挑戰。有學者指出，這部法律實施后，中國企業的勞動力成本將提高5%—40%，飯店業也不會例外。如同我國的其它行業一樣，飯店業同樣也面臨著巨大的的挑戰。
勞動力成本提高40%！這對中國飯店業會是怎樣的局面？很慘。中國飯店行業可能會因此失去一次改變內部機制、用人機制和改變人力資源結構的大好機會。
從實踐來看，作為一個有著13億人口的泱泱大國，中國決不缺優秀的企業家，決不缺規模龐大的人力資源，也不缺潛力巨大的市場，更不缺非常好的歷史機遇。
那么，我們到底缺什么?我們缺的是培育人和讓人成才的機制和制度；缺的是優秀人力資源成長的土壤和舞臺；缺的是人力資源開發的工具和方法；缺的是人力資源的經營模式；缺的是優質的人力資源生態環境。我們的員工為什么往其他行業流失，這就說明飯店業人力資源的生態環境出現了問題。
企業的經營管理沒有什么秘訣，但有底線和真理。任何一個企業都要找到自己的商業模式，如何賺錢，賺誰的錢？對飯店業等服務行業來講，商業模式就是客戶化，把客戶服務好了，企業就會有源源不斷的收益。所以，企業文化應該堅持高績效導向，講究效率、講究改進和改善�，F在很多的企業一談企業文化就是以人為本，我認為這里的人首先是客戶，飯店企業必須是以客戶為本，以員工為本只能是一個結果而不是一個前提。
很多企業都試圖貫徹客戶化，但在實際操作的過程，味道全變了，變成了“奴性化”，平時多是得過且過，一旦有領導來了，管理立即上去了，服務水平也上去了，不會笑的也會笑了。
俗話說，在商言商，企業不要把更多地精力關注商業之外的東西，做企業最大的秘密就是回到企業的基本面去思考，下雨打傘，實事求是，該干嘛就干嘛，哪里不足，就及時改進。
人力資源管理做什么？
如今，人力資源的概念已經深入人心。絕大部分企業把人事部已經改稱了人力資源部，但干的還是人事那點兒事，一切似乎還僅僅停留在嘴上，“說的時候重要，做的時候次要，忙的時候不要”，人力資源部成為了一個很尷尬的部門，人力資源管理者成為了最容易受傷的人。
人力資源管理不是簡單的發工資，記考勤、培訓和招聘，其目的是要建立一支隊伍，有了這支隊伍干什么都可以成功的。這支隊伍不是烏合之眾，應該是三高薈萃：高素質、高境界又能夠高度團結。
最好的管理是沒有管理。人力資源管理就是要建立一種機制，使員工自我激勵，自我約束，這樣優秀的人才才會脫穎而出。
要培育一種良好的工作氛圍和企業文化。此二者也是生產力，也創造價值。優秀的企業總孕育著優秀的文化，但我們的文化很多是有問題的，還是卡拉OK、歌詠比賽、運動會之類的，這是文體活動，而不是企業文化。企業文化是構建企業的愿景、使命和核心價值觀，并使之得到制度的支撐。
建隊伍、創機制、育文化。這就是人力資源管理的最關鍵所在。人力資源管理就像農民種地一樣，澆水施肥，使人力資源的種子開花結果，創造價值。中國絕不缺優秀的人力資源，問題是我們的行業如何在企業內部耕耘一片肥沃的土壤，使每個人都能成長，并能達到其所追求的職業生涯的高度。
現在的時代，已經不是那種靠一二個人就能打天下的，飯店行業更是講究協同作戰。一個企業如果依附少數幾個所謂人才是非�？膳碌氖�。我將人才比喻為鈾235，搞好了就可以核發電，搞不好就要核輻射。所以，機制重于人才。
吸引到優秀的人力資源后，如何讓他們持續地努力工作？很多企業提出感情留人和事業留人，我持不同意見。在今天物價飛漲、人們的經濟壓力日益增大的時代，這種提法都是虛的！競爭對手多出1000元，你朝思暮想的人才很可能就此一去不回。每個員工進入飯店業，都是渴望回報的，因此構建一套有活力評價體系和激勵體系，使人力資源在得到回報過程中，不斷地為企業創造價值，就成了眾多飯店企業的一件大事。從這個角度來講，人力資源管理也就成為了飯店企業管理的核心內容。
企業機制如何有活力？
如何構建充滿活力的企業機制？簡單地講，就是三句話：干部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但凡有活力的企業，必定都是將上文提到的三句話施行得很成功的。
所有有活力的企業都可以做到這三點，而那些施行大鍋飯的企業，干好干壞都一樣，最終的結果只能是導致企業活力漸失。
這句話從改革開放到現在講了30年了，但非常遺憾在許多企業還沒有落地。問題就在于：讓誰上，讓誰下？有人說，讓好的上，讓不好的下�？蓡栴}又出現了，什么是好，什么是不好？
關鍵在于制度建設，關鍵在于有活力的機制。
任何一家酒店的人力資源都可以劃分為三類人：奉獻的，打工的，偷懶的。
人力資源是一個動態的選擇，在一個不好的機制下，奉獻者（投入大于回報）老是吃虧的，他就會反思，對自己的行為作出懷疑，進而減少自己的投入，使投入與回報在低層次相等，他就變成打工者（投入等于回報）。同樣，打工的也會想偷懶者（投入小于回報）轉變。結果是，奉獻者變成了打工者，打工者變成了偷懶者，最后大家都偷懶了，沒有付出和貢獻。
因此，我們要構建一個不讓雷鋒吃虧的好機制，讓奉獻者得到更合理的回報，奉獻者拿得多，打工者就會因為羨慕而向他們看齊；偷懶者將會收到懲罰，他們只有兩個選擇，要么離開公司，要么增加投入將自己變成打工者和奉獻者。讓小人不得志，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。
一個有活力的機制的核心，關鍵是對員工利益進行調整，奉獻者得到合理的回報，讓雷鋒不吃虧，會涌現出更多的雷鋒。華為的總裁任正非先生說，華為絕對不讓雷鋒穿破襪子，你為公司做出了貢獻，我就給你體面的回報。這樣就是在用制度培育雷鋒，而不是用道德培養雷鋒。
企業構建有活力機制的一個關鍵，是要建立科學的評價體系，也就是應建立科學的績效管理體系。
我們很多飯店企業的考核體系還非常落后，搞所謂的反向考核，下級評價上級，到了年底將干部搞得灰溜溜的；另外還有所謂的民主考核，考核哪里有民主的？本來就應該是人考人，上級考核下級。但上級評價下屬，下屬也會做戲。很多的企業，再小的事領導不關注都解決不了；再難的事情，領導拍桌子罵人了，就可以解決了。
如果我們能把考核制度從人評價人轉為制度評價人，就會避免考核當中存在的腐敗。制度評價人，就是定性評價余定量評價相結合，這個員工屬于哪類人？是奉獻的，打工的，還是偷懶的？
除了考核個人，部門也要考核，要弄清楚，哪些是奉獻的部門、打工的部門和偷懶的部門。解決了這些，薪酬問題就變得簡單了，也就實現了從給“人”發工資到給“事”發工資的轉變，從以前的給工齡、學歷、職稱發工資，到現在的給績效發工資，這樣就是將錢這用到刀刃上，發多少都不冤枉。
在績效管理上有幾個關鍵性的東西：第一個是績效考核必須自上而下，而且是承諾制，下級給上級的承諾；第二個是考核一定要量化，而且指標一定要水漲船高，這樣就能促進人均效率，使持續的改良、改進和改善得到制度上的保障。
薪酬體系如何保持激勵力？
為實現這一目標，企業必須構建在現代人力資源管理理念指導下的人力資源管理的機制、制度與體系。
第一，企業必須建立優秀的企業文化體系，建立人力資源開發的核心價值觀，向員工提出企業的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業人力資源管理的系統綱領。而不是把文化做成口號或儀式。
第二，企業必須建立清晰的職位描述和職位價值評價體系，明確地確定不同職位的價值創造職責，明確地確定不同職位在企業價值創造過程的相對價值，從而為現代人力資源管理搭建科學的基礎平臺，而不是僅僅羅列一些崗位職責。
第三，企業必須建立科學合理的價值評價體系，對員工及團隊的價值創造過程和價值創造結果予以準確地評價，而不是模糊地考評工作態度、工作能力和工作績效。
第四，企業必須建立合理的價值分配體系，依據價值評價的結果，對員工的價值貢獻以合理的回報與激勵，而不是把工齡、學歷、職稱或職務作為薪酬支付的依據。
第五，企業必須建立適應職位與任職資格要求的培訓開發體系和招聘選拔體系，以不斷地提升員工的職業化能力和員工整體的素質。
當這些體系、機制和工具真正建立起來以后，中國企業才能有人事管理走向現代人力資源管理，人力才能真正變為資源。