國企薪酬設計的十項技能

　　在這樣的前提下，國有企業在薪酬方案的設計與推行工作，需要注意十項要領。
　　
　　(1)薪酬規劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層干部和員工開展訪談和問卷調查，對企業內、外部薪酬數據進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎上，明確薪酬改革的目標、策略和要點。同時，指導企業建立薪酬改革指導委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。
　　
　　(2)工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設置進行評估，提出優化建議。同時，基于業務規模等驅動因素，提出人員編制的合理數值，協助公司完成部門、崗位的調整與人員的匹配工作。
　　
　　(3)建立職位序列與任職資格標準�；�于企業的業務特點和現有崗位情況，建立職務序列，如：行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務序列等，在序列之下再規劃不同的二級序列。同時，組織公司各方面的資深人員，開發各序列的任職資格標準，即針對各序列不同層級的知識、經驗、技能、素質等方面的要求。上述任職資格體系的建設，也就是職業通道的規劃和階梯標準的建設。這一體系的設計，從長遠來說解決了員工的職業發展通道問題；從短期來看，在員工薪酬代入的過程中也是一套比較具有操作性的評價標準。
　　
　　(4)崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設計中的關鍵步驟，解決崗位的價值定位問題。在國有企業，為了使得上述工作更加具有公信力，一般都會組織數量較多的人員參與評估，包括企業的主要管理人員、中層骨干、工會及員工代表，這樣可以使得結果更加為大家所認可和接受。
　　
　　(5)外部薪酬調查。國有企業的外部薪酬調查，不是完全意義上的市場化的薪酬調查。在調查的過程中，既要對所在區域、所在行業的典型崗位進行調查，又要對該企業的上級公司、兄弟公司的薪酬狀況進行了解，因為這些企業往往是本企業員工直接對比的對象。
　　
　　(6)設計薪酬結構和薪酬等級。在薪酬結構的設計方面應當注意，國有企業的薪酬構成往往比較復雜，各項福利、福利性補貼比較多。因此，在薪酬結構設計的過程中一定要明確上述福利在新的薪酬體系執行之后是否保留。事實上，上述福利特別是貨幣性福利往往是員工薪酬構成中很大的一部分內容，對其的保留、取消都要經過周密的論證，方能獲得管理層及員工的認可。在薪酬的等級設計方面，一般情況下，等級要盡可能多，級差可以小，也就是我們所說的"小步慢跑"。這樣的方式將給予企業更大的靈活性，無論崗位之間拉開差距或是保持現狀都可以操作，在人員代入的過程中也比較容易就近置入。在條件允許的情況下，針對相同崗位的不同用工身份，要盡量設計成為一個薪酬帶，這將有利于逐步消除身份的差別，將所有員工逐步納入統一的薪酬體系。
　　
　　(7)薪酬測算及方案調整。當前，國有企業多采用"工資總額與經濟效益掛鉤"的方式。因此，薪酬總額是有一定約束的。在方案初步設計完成之后，要結合企業的實際情況和經濟效益的預測進行總額測算。同時，對于企業所關注的部分典型崗位，如銷售、研發等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關鍵崗位傾斜的政策。上述過程需要企業的高層管理人員參與，并進行多次的研討和調整。
　　
　　(8)方案審議。國有企業薪酬改革方案的審議環節比較復雜。一般來說，要經過上級公司的批準；如屬于上市公司，還需經過董事會的批準；同時，企業內部要經過黨委會的審議，要經過工會、職工代表大會的審議。上述程序通過，方案才可以進入正式實施。
　　
　　(9)人員代入。對于國有企業的人員代入，要在公司內部成立薪酬改革小組，參照《任職資格標準》，對員工個體的任職資格逐一進行評估，結合其所在崗位套入相應等級。為了保持穩定，對于評價之后低于原薪酬水平的員工，一般采取薪酬凍結法，而不是采取直接代入。當然，也有企業采取崗位競聘的原則，不能上崗的員工，薪酬水平自然降低。在多數情況下，國有企業的薪酬調整在當前增量調整。但是，薪酬體系的規范杜絕了未來薪酬的任意增長，隨著老員工的離退，薪酬將不再考慮身份和歷史問題，與崗位價值的匹配度將逐步提高。
　　
　　(10)績效考核結果的引入。在薪酬改革的同時，有70%以上的國有企業同期也將引入規范的績效考核機制，績效考核結果將作為員工績效工資和年終獎的發放依據。至此，一套兼顧崗位價值、員工實際任職能力和業績的薪酬體系導入完成。